演讲人：郝聚民
昨天，方正集团的谢总为我们分享了HRM3.0的理念，给我留下了深刻的印象。今天，我分享的话题就有利于实现这个3.0。
通过人大商学院第十届管理年会，我们得到了一个最重要的信息——这个世界变了，变得快速和不确定。那么，在这样的世界里，企业应该怎样生存？企业生存的唯一方式就是创新，就是创业，是把企业打造成为一个创新型组织。这是不是HR的天然使命？我们需要创新型人才，需要创新型组织，需要创新型文化，这三点哪一点能与HR脱离关系？所以，这就是我们HR要做的事。因此，我今天将以“打造创新型组织，实现企业转型升级”为题，为大家分享一些研究和实践。
我们说，当前，我们正在迎来一大批新的组织物种。“物种”一词是这一届年会的高频词，原因在于，一方面，未来，所有的组织都是创新型组织，所有基于经验、基于规则和标准的岗位，都会为机器所取代，而且要比人做得更加低成本、高质量。在这种情况下，人没有理由不被取代，这是一个必然趋势。但是，另一方面，有一类岗位很难被取代，那就是创意类的岗位。创意是来自于佛性，来自于真心，它是人类最后可以保守的角落，是不能被人工智能化的。
因此，当所有岗位都是创意型岗位，那么，所有组织就都成为了创新型组织。这时，就不是企业要不要创新的问题，而是不创新就会被历史所淘汰。所以我们说，“创新是创新者的通行者，守旧是守旧者的墓志铭”，企业不创新，没有活下去的机会。
如何打造创新型组织
一、创新型组织“三三角”
那么，如何打造一个创新型组织？我为大家提供一个打造创新型组织“三三角模型”，它由三个三角形构成，分别是，1、创新的方法论，解决会不会、懂不懂的问题；2、组织体系，解决能不能创新的问题；3、文化体系，即愿不愿意创新的问题。这三个三角形实际上构成了打造创新型组织的框架。
（一）创新方法论三角
1、激活个体创造力。在这一环节，如何把每个人创新、创造的潜力激发出来，使人人都具备创新、创造的潜力？就如佛陀所讲的一样，人人皆有佛性。创新、创业是人本身具有的潜能，但是大部分被压制住了，使其没有施展的机会和空间。在这种情况下，我们何如去激活它？
2、激发群体智慧。在组织中，最大的智慧不在于个体，而在于对群体的激发，在于打造1+1远远大于2的效果；
3、商业创新方法论。企业的创新行为需要一系列商业创新方法论的支持。那么，如何进行系统化，进行有目的的商业创新，而不是天马行空、毫无章法的“点子”。很多人认为，创新就是靠聪明的点子，但这样的点子，大多数是不靠谱的，很难变成企业里一种真正的创新行为。
（二）创新的组织体系三角
1、创新战略；
2、创新结构。传统的金字塔架构会被彻底的解构、打散，搭建有利于创新的组织架构。像韩都衣舍的赋能的方式，可能会成为未来非常重要的组织形式。组织之所以能够存在，是因为你有赋能的能力。而在未来，一个员工最自然的选择是基于某一个平台来做事情，不是受人指使与压制。所以，赋能化是未来所有组织的特征；
3、创新机制。如果我们承认，未来是人本驱动的时代，而不再仅仅是由资本驱动的，那么，未来的分享如何实现？显然，传统的激励机制会彻底失效，所以，各位教授昨天提出，未来应该是事业合伙制的时代。我很认同这个说法，所以，打造创新型组织，还要有机制上的大的转变。
（三）创新的文化体系三角
1、身份定位。创新者和非创新者最大的不同，是身份定位的不同。创新者总是敢为人先，于是，他的定位一定是朝着最高、最好、最优的方向发展。如果我们抱以“二等公民”的心态，就永远不会有大规模的创新。所以，谈到定位，各位可以想一想，我们敢不敢在所在行业里定位成为世界最优秀的企业？像京东方就一直把自己定位于这一领域。尽管中国的基础很差，但是它始终要做得最好。如今，走在这样的路上，是能够看到前景和曙光的；
2、创新者的信念。我认为，人人皆具智慧。在传统的企业里，智慧只存在于老板的脑子里，大多数人都只能充当执行者。但在创新型企业当中，创新者的信念是，人人皆具智慧；
3、创新者的价值观。你到底是为了赚钱而存在，还是为了解决某种重大的社会难题，创造某种社会福祉而存在？这是完全不同的价值观，从而也决定了企业思维的广度和深度。
这样的三个三角形，构成了我们对创新型组织的认知。
二、创新型组织的十大杠杆
创新型组织搭建起来以后，它应该具有哪些特点？我认为，创新型组织存在十大杠杆。
从整个组织层面，组织要变成持续进化型组织，持续适应，需要三个杠杆：
1，创意民主化。所谓创意的民主化是人人可以创新，创新是每个人都可以做的行为；
2，变异主流化。没有变异就没有突破性发展，而要应对一个不确定的时代，就要把变异做成主流，而不是以标准、规则、预算为主流；
3，资源市场化。资源依据市场的需求进行匹配，而不是由权力来分配。因为在组织中，如果所有的资源都掌握在老一代的，具有传统思维方式的人手中，一直由他们对资源进行配置，那么组织的生命力就难以为继。所以，资源一定要由市场来配置。
以上三个杠杆，可以被统称为进化杠杆。而以下三个杠杆，可以被称为创新杠杆：
4、决策集体化。在一个不确定的时代，在信息不完备的情况下，有效的决策是群体决策，而不是一个人拍脑袋的决定。在信息完备、市场环境变化缓慢的条件下，“拍脑袋”是有效的。但是在快速变化的市场环境里，没有完备的信息，“拍脑袋”就成为了赌博；
5、权力流动化，这一概念缘自海尔。一个组织在什么情况下会僵化？如果整个团队都僵化了，那么领导如何不僵化？如果组织能够即时处理僵化的问题，权力处于流动的状态，那就没有人敢于僵化，没有人敢于静止；
6、工作自由化。这里的自由不是完全的自由，而是给大家以选择的空间，给人以兴趣选择的自由。在完成日常工作的同时，可以选择做一些尝试。谷歌在这一方面的做法非常典型，它允许员工每年有20%的时间可以从事自己的兴趣项目，海尔的创客平台也是这么做的。在我辅导的大公司里面，这也是一个非常基本的要求。你愿意不愿意让你的员工花一点时间，比如每周有半天时间用于探索他自己感兴趣的事？如果连这一点资源都舍不得给他，组织就不要指望员工为你创新、创造；
第7-第9个杠杆，是激发杠杆。它包括：
7、选择自主化。员工必须有权利选择他想要的项目，工作是自我分配，而不是被分配；
8、组织社区化。组织不再是基于传统的组织架构，不再由传统的执行系统来推动，而是基于自发的团队、自发的社群来推动，可以随时基于任务进行聚散；
9、追求精神化。对于创新、创业而言，这一点特别重要。我在辅导创新、创业者的时候，往往会问他一个问题：你为什么要做这件事情？如果仅仅从赚钱出发，我认为，他基本上不具有辅导意义，因为创新、创业的难度和辛苦程度，让大多数奔着钱去的人难以坚持下去。但是，如果你是为了解决一件事，比如为了解决消费者痛点、组织痛点、行业痛点进行创业的，他才具备了创业成功的基础。解决这样的问题可以使人干一辈子，不存在放弃一说。所以，使命感是真正创新、创业的原动力，没有这样的动力一定走不远。坦率地说，今天，市场上有一部分人不是创客，是“创棍”，他们是拿着一部分投资人的钱，花完了，再找另一部分投资人来投资。这种行为堪称投机和欺骗，不可能走得更远。
10、变革的协同化。创新型组织是一个新物种，需要从三个角度系统打造它，所以变革需要协同。这是一个变革杠杆。
如何避免变革陷阱
那么，如何打造创新型的组织呢？这就是变革、转型的问题。但是，转型有着巨大的陷阱，我们说，不变是等死，变了是找死。那么，如何避免变革的陷阱？
首先，变革不是全员进化。昨天有老师说，变革是一个缓慢的过程。但是我认为，变革不需要全员进化，物竞天择，我们只需要选出能够变、已经变的人就好了。
任何一个领域都会遵循组织变革的接受曲线，这是群体心理学的内容。也就是说，任何一次变革大概都要面对六种人：
1、变革的领导者，即能够引领变革的人。这种人通常只占到1%左右，最多不会超过5%；
2、坚定的追随者。在没有看到变革的任何好处之前，通常只有10%的人会成为理想主义者，或者是坚定的追随者；
3、积极跟随者。这部分人是在看到了变革的好处以后才决定行动的。如果变革失败了，他们会迅速地割裂。他们是务实主义者，占到了人群的35%左右；
4、被动的跟随者。他们从本质上是不接受变革的，但是因为各种各样的原因，不得不接受。他们也占到了人群的35%左右；
5、坚定抵制者。无论怎样都不会接受的人，占人群的10%；
6、保守派领导者。你动了我的利益，我坚决反对。这部分人占5%。
这六种人构成了变革的正态分布曲线。那么，推动变革应该从哪种人入手？应该从前面的15%，即变革的领导者和坚定的追随者开始，因为其他人都有前提条件，只有这部分人在没有看到任何结果的时候就愿意跳进去。所以，他们才是变革发生的最关键的依据，是变革最容易开始的地方。如果你找不到这15%，那么变革基本上没有成功的可能。
但是，大部分领导者把功夫放在了最不愿意变革的那部分人身上，希望通过扫除变革阻力来促成变革的顺利进行。但事实证明，那是没有意义的，因为，没有淘汰就不会有成功的变革，而这部分人恰恰是需要被淘汰掉的。一次成功的变革，注定要有很多人掉队，一次转型注定有很多企业覆亡，这是发展的必然。
问题是，组织里面虽然能够有15%的变革引领者或坚定的变革者，但是他们的密度很低，甚至是组织的“异类”。那么，要促成变革，要让这些人发挥作用，唯一的办法是把他们聚集在一起。所以，大多数企业的变革之所以不能成功，是因为没有形成变革人群的密度。要把这些人找出来，聚合起来，形成合力，从而引领变革项目。然后，通过他们的努力，带动35%的积极跟随者和35%的被动跟随者，变革才能成功。
变革的类型及其推动方法
一、变革的四种类型
基于这样的理念，根据变化的深度和范围，我们将变革分为四种类型。
1、激励型变革。即变革深度非常深，范围非常广，比如在集团下属的所有公司层面，同时启动某种深层次的变革。这种变革非常困难，所以事实上，在全球范围内，很少有公司这么做。但是中国也有成功实施的案例，比如海尔。海尔的变革，无论是从程度还是范围上来讲都无人能出其右。IBM的总裁在与张首席交流的时候说：我不敢做你这样的变革，太深入了。但海尔至今仍然在做着这样的事情。
2、观望型变革。此类变革深度浅、范围小，趋近于没有变革，所以也很难看到什么成果。
3、渐进型变革。这是一种深度不够，但范围很大的变革。未来，它不可能通过小步快走的方式走进未来，所以只是短期内有效，但长期看来存在风险。当前看来，渐进型变革是大多数老板的选择，它至少比不变要好。
4、特区型变革。这是我所推荐的是变革，它的深度很深，并且放在较小的范围内试点，类似于“深圳特区”。中国改革开放三十年经验证明，特区模式是有效的，它用局部的成功带动了整个国家的转变。所以，我对现代企业做创新的建议是做特区，用局部的成功带动整个企业转变。
二、推动特区型变革的方法
那么，如何推动特区型变革呢？比如，在传统企业里做出一个特区，严格地说，就是一个新的内部业务孵化器。它连接外部的资金，连接外部的创业者，连接外部的专家和人才，连接外部的一些创业辅导机构，构成了一个企业的转型生态。逐渐地，企业把这个孵化器割裂开去，就形成了一个新的创业公司。
（一）孵化器成功的三大要素
这个孵化器要想成功，有三大关键要素：
1、制度要隔离。企业不能用传统的管理模式、评价模式、组织模式来做新的项目，否则做孵化器是没有意义的，不如不做。一定是基本管理2.0版本的、基于创新型组织的新制度；
2、物理隔离。不能把这些人放到老的业务单元里，形不成变革的人群密度；
3、人才聚集。要把15%的创新、创业人才拉到这个平台上去。
我提出的双生态型孵化器是第五代孵化器。什么是第五代孵化器呢？即，第一代给场地、给政策；第二代给管理、给服务；第三代给资金、给创业辅导；第四代给业务支持+全程辅导；第五代给服务生态圈和产业生态圈。
第五代孵化器是基于大量传统企业的转型发展，与实体产业建立密切联系的类型，所以更加容易成功。如下图所示，在产业生态+创业生态的集产品中间，我认为是地球上最适合创业的地方。
2014年，我在浙江成立了润湾孵化器，并于2015年正式发布。润湾孵化器是把华为集团内部的研发机构、研发资源，包括智能软硬件开发中心、新材料开发中心、智能汽车开发中心等等进行了大量集成，与传统研发机构建立了密切的合作关系，推动整个组织创新、创业平台的建立。
因为润湾的理念超前，所以，在2016年，连续获得了市级、省级、国家级众创空间称号。实际上，因为成立的时间很短，很多工作并未完全到位，所以，按照它的业绩，可能还无法担当这么多的殊荣。但是它推动了大企业创新，具有示范性。
有关开放式创新、创业平台，我觉得海尔的经验很值得借鉴。我们这个项目里也孵化出过一些非常好的项目，比如萝卜车，曾经获得了两亿的估值，融资两千万。我最近主要是跟广东中小企业促进会合作，推动广东省的传统企业转型。所以，第五代孵化器已经成为了广东省的标配，先后孵化出了冠昊生物、中南机械、Monte Bianco、汇乐、凯通科技等项目。
比如冠昊所做的，是从内部研发到内部创业。就是在企业中，如果有人想立项一个孵化项目，企业会为你配套资金，当然，个人也要出一点钱，双方共同来做。
为什么很多国外企业愿意到中国来创业？因为中国有得天独厚的实体企业和供应链。比如，许冠是中南机械的老总，所以他们提出了“从许冠制造到制造许冠”。现在，它们已经从设备制造转型成为了制造千千万万个许冠的创业家乐园。
还有Bianco，它实现了从产学研到教授工作室的转型，改变了传统企业的产学研模式，由教授在它的平台上孵化大量项目，并以股权的模式参与其中。
Villo是做空气净化设备核心技术的企业，它实现了从自主研发到开放式创新的平台，并且可以运用于各种各样的细分行业。利用这种模式，在每一个细分行业都可以进行创新、创业。它正在用这种方式瓦解一些大企业的高端资源，把大企业里的打工者变成了自身项目的创业者。
凯通科技经过物联网行业十多年的积累，现在能够把它的底层的物联网技术分装给小的企业做集成化应用，成功地由一个软件应用变成了软件公司，再由软件公司变成了软件园。
（二）打造第五代孵化器的五大要素
1、建立内部孵化器管理机制（MIN）。基于管理2.0，基于创新型组织，建立内部孵化器的管理机制。这时，创新型组织的顶层设计就体现了出来；
2、资源数字化/开放协议（ORP）。这是把内部资源平台化，做成赋能平台；
3、内部线上众创空间（Freechuang）。把内部激活，变成内部线上的众创空间，使人人可以发起项目，人人可以参与项目，人人可以做智慧贡献，人人可以做价值分享；
4、开放式创新、创业平台（Openchuang）；
5、创业辅导项目（U-STARTUP）。从所有创业项目中选出所有的好项目，给出一整套的辅导体系，让项目加速成功。这是五位一体的创新、创业特区。
三、渐进式变革的路径
对于渐进式的变革，我也可以为大家提供一个路径。
（一）创新、创新企业的痛点
一般来说，企业创新、创业有四个痛点：
1、目的性无。很多人为创新而创新，缺乏客户视角，没有商业目的，创意有余，价值不足。所以我们不禁想问，你到底是为什么创新、创业？难道仅仅是为了响应国家号召吗？
2、参与者寡。以为创新就是技术创新，参与者了了，没有创新氛围；
3、成功率低。项目推进过程缺乏有效的理论与方法支持，因此风险大，成功率低；
4、持续性弱。运动式的推广方式，运动结束，创新也结束，没有形成组织能力。我曾经参与过多个央企创新、创业辅导，很多都成了一场运动。去年搞得很好，今年领导不说了，这个事就悄无声息了。这样的创新、创业很难成功。
（二）持续创新型组织的“飞轮模型”
那么，如何解决这一系列的问题呢？我们提出了中国持续创新型组织的“飞轮模型”：
1、任何创新、创业都要基于特定的商业目的。因此，持续创新型组织的核心一定是以商业目的为导向的，即以客户价值创新为核心诉求，通过创造资源或重组资源，为客户提供新价值，发展新业务，打造新的增长级。因此，商业目的是这一模型的核心；
在这一模型的外围，还包括三个基本特征：
1、群众性，即全员参与。创新不是少数人的特质，是人人都可以学会的行为和技能，因此，创新必须采取全员推动；
2、系统性，即一定要有系统性的方法论。创新不是灵机一动和天马行空，是基于业务运作过程及结果、环境变化的系统分析和快速验证。系统性创新才能提高成功率和价值贡献；
3、组织性，即组织变革。创新不是跟风或者心血来潮的运动，必须转变成为组织的固有属性才能持续进行。因此，一定要推动组织变革，让组织创新、创业成为常态，成为它的固有属性。
（三）持续创新型组织的一体化解决方案
因此，我们要为打造持续创新型组织提供一体化的解决方案，通过一体化的解决方案，一切从客户价值创造和商业价值实现出发，来打造一个持续的创新型组织。它包括：
1、 组织变革。通过一系列的持续创新型组织变革工作坊，带动大家做组织变革；
2、 系统化方法论。通过人才发展项目，推动一系列的创新、创业方法论的导入；
3、 全员参与。建立一个内部平台，把人激活、把组织激活。这是我们提到的一体化解决方案，当然所有这些内容都是基于客户价值的创造和商业价值的实现。
以线上众创空间“随心创”为例。它实际上是一个内部群体智慧管理平台。内部群体智慧是怎么形成的呢？我们叫：
1、有胆识就发起项目。人人都可以围绕组织当期、近期和长期目标发起创意项目的。这时，当外部环境变化，会无意中触发出某种内在的思考，从而形成个人的创意点子。个人可以将这些点子发布到公共平台上；
2、有激情就参与共创。当创新、创业项目经过公共创新平台之后，就可以进入到加工的过程。这时，人人都可以选择参与到自己感兴趣或者擅长的项目当中，实现“自主”和“专精”。因此，在这个环节，可以实现内部的智慧众筹，可以用到专业化的创新工具，也可以有来自于外部导师的辅导；
3、有智慧就踊跃分享。人人参与项目互动研讨，实现群体智慧与碰撞，同时对智慧贡献进行量化，实现智慧众筹。这个项目做到一定程度之后，通过虚拟众筹选出最具实施力的项目，然后进行体验分享；
4、有洞见就参与决策。借鉴市场化决策机制，采用内部资本市场对新项目进行集体决策。
上述过程激发了大家的想象和激情，促进大家更深入地参与到创新、创业过程当中。系统会跟踪每个人的贡献，并自动进行价值分享。同时，系统也会对每个人的表现进行大数据分析，排出创新能手、投资专家，通过一系列的排序，为组织更快筛选出15%的能领导和坚定追随的创新、创业人才，形成人才密度，创造出有价值就公平分享，有能力就脱颖而出的新的变革条件。
寻找真正商业机会的系统化分析
今天，从创业的角度来看，大多数创业项目在点子阶段实际上就已经无效了。我们过度依赖于所谓的头脑风暴，忘了商业还有它自身的内涵和规律。那么，如何进行系统化的、有目的的创新？
一、创新机会雷达图
我们总结的“创新机会雷达图”，是通过系统化的分析寻找真正商业机会的方法之一。
创新机会雷达图，从可靠性由低到高，从基于直觉到基于事实，被分为了四个象限。现在，很多创新、创业都是基于直觉，可靠性很低。还有一种是基于某种技术，但是将技术商业化的成效缓慢，周期很长。最近几年，过去追踪技术的公司，去年追踪VR、AR，今年又开始追随AI，但至今还有多少存在？有多少获得了成功？不是说不能投资于这些领域，但是不能过度依赖，尤其是对于大企业来讲。
什么是基于事实的？它们包括：
1、 新知识（科学知识和社会知识）；
2、 认识、情绪及意义的改变；
3、 人口统计特性；
4、 产业结构或市场结构的改变；
5、 基于程序的创新；
6、 不一致的情况；
7、 意料之外的事件……
以上一些事实，按照它们的先后次序，其可靠性也是由低到高的。而“聪明的点子”不是基于事实，而是基于直觉的，其可靠性处于最低级别。
最近，我刚刚辅导了一个手机项目。现在，手机项目举步维艰，但他们这个团队发展得还不错，敢于在这个阶段出来创业。他们模仿小米做了一个手机，但是觉得小米的技术含量不够，因此要注入更高的技术含量。这个手机做出来以后，在国内市场并没有引起大的波澜，但是在印度却成为了一批人的标配，一些极客非常喜欢他们的手机。那么，如果我们做一部手机，能够覆盖全世界500万的极客人群，这些极客又都有各自的粉丝，因此能够触发100倍的市场，那么，它是不是能够实现一个好的创新、创业的效果？而这家公司一开始并不知道会有这样的结果，可谓无心插柳柳成荫。因此，这个意外效果就可能转变成创新、创业的机会。而大企业的创新往往是基于此类，因为它有很多的数据和洞见，可以把它们变成真理。
二、创业战略矩阵
产品的开发阶段包括开创期、成长期和成熟期；市场特性包括利基市场、大市场以及平台化市场。比如，企业在成熟期，面对这三种市场，可以分别采用大众化战略、攻其软肋（创造型模仿、企业家柔道），改变价值和特征的战略，以及平台依赖型战略；但是在开创期和成长期，可能就需要分别采用生态利基战略、孤注一掷战略和平台型战略。所以，不同的创业项目，根据产品的发展阶段以及其市场属性，可以采取完全不同的创业战略。
三、快速探索流程，大大加速创新项目的迭代速度
我们认为，在创业领域没有权威，唯一的权威是验证。应对一个不确定事件，唯一的权力是验证。那么，如何对一个创业项目进行从机会验证、问题验证、产品验证、市场验证、到运营验证的快速验证呢？这就要把项目划分为关键活动、寻找商业机会、澄清客户需要完成的工作及场景、打造最小卓越产品、探索市场进入策略、设计并构建程式化的运营系统等等单元，分别给出不同的工具、验证方法，从而得出不同的结论。而快速的探索流程，能够大大加速创新项目的迭代速度。
四、“U”型创业法整体框架
我们还设计出了“U”型创业法创业教练工具，将验证分为问题验证、产品验证、市场验证、运营验证和扩张验证五大阶段，每一个阶段都其工具、方法，从而把把所有创业过程连贯起来。
五、系统化探索技巧
此外，组织还应该形成对普通基层员工的系统化探索技巧，塑造每个人的创新行为和创新基因。其中，探索技巧要通过发问、观察、交际、试验等方法，发掘员工的关键探索行为，考察员工的心智模式，发现他能否挑战现状、勇于冒险，是否有联系性思维和创新商业想法等等。而这些都是能够产生创业的技巧。
六、创新型人才培养体系
组织还要有创新型人才的培养体系，对高层、中层、基层、HR等群体给予不同的培训或辅导，激发群体智慧。
七、持续创新型组织变革工作坊
最后，要通过一系列的持续创新型组织变革工作坊，开启组织变革历史，推动组织变革，具体步骤包括：
1、打开新世界
反思商业环境正在发生的变化是什么？为商业带来哪些重大影响？
互联网重置商业坐标；
反思当前的管理模式与商业环境的匹配性；
反思为了应对快速变化的环境，企业必须做出哪些重大变革……
2、找到新方法
快速验证流程；
五大探索技巧；
创新机会雷达；
研讨组织最需要创新的领域或项目；
战略矩阵……
3、构建新组织
创新战略；
创新结构；
研讨组织结构如何构建以支持持续的创新型组织？
创新机制；
研讨组织在机制层面如何构建以支持持续创新型组织……
4、打造新文化
创新风格；
创新技能；
创新人员；
研讨组织如何培养创新型人才？
创新文化；
研讨组织需要在文化层面做出哪些调整？
回顾组织变革日程……
最近，我们在广东帮助一个企业家，带领他的高管团队参与了一个叫“新视野、新组织新领袖”的发展项目。通过几个阶段的辅导，推动他们企业转型的方向，打造创新型组织，培养创新者的领导力，并进行了快速验证。
最后，我想引用凯文 凯利的一句名言。他说：“今天确实是一个广袤的处女地，我们都在‘形成’。这在人类历史上是绝无仅有的最佳开始时机。你没有迟到！”对互联网来说，尽管你认为它已经发展得很好了，但是在凯文 凯利看来，一切都处于未开垦的状态，一切还都在“形成”之中。包括昨天谢克海先生谈到的，HR要成为企业的“二把手”，也仅仅是在形成的过程当中而已。组织在形成、商业模式也在形成，这在人类的历史上，是绝无仅有的最佳开始时机。当然，凯文 凯利比较乐观，他说，你没有迟到。但是我认为，这是一个观望就是落伍的时代，这是一个慢跑就是落伍的时代，这是一个有所保留就是落伍的时代。在这个时代，唯一重要的生存方式就是奔跑，使出您所有的力气奔跑。谢谢大家！
来源：华夏基石e洞察；郝聚民，灵众投资创始人、企业转型升级与创新、创业辅导专家（文字整理/编辑 李泽慧）
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