对中国企业当下发展而言，为提升整体绩效，传统管理理念需要革新——尤其对新世代员工和顶尖牛人，需要有效激发员工自我管理的动能，即通过触发-赋能-授权-连接，引导他们自我驱动、自我成长、自我实现、自我聚合。（参阅BCG2017年聚焦报告《迈向2035：攻克数字经济下的人才战》。）
那么，作为提升企业绩效革新方式的第一步，中国企业究竟如何触发员工自我驱动？波士顿咨询（BCG）认为，关键在于寻找和落实企业的初心（Purpose），点亮初心的时代，已经来临。
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如何理解初心的本质？
我们将初心（Purpose）定义为企业存在的独特意义，即“为何有此”。具体又包含两大层面的内涵：对外，即企业之于其他存在（如整个社会、顾客/客户、其他组织机构）的特殊价值和提供的优势，从而解释“为什么社会需要这家企业？”“为什么客户需要这家企业？”对内，即激励员工为企业效力而保有的持久的内在动机，从而解释“员工为何为这家企业而工作？”“它令我（员工）有何不同？”
我们常常将其与使命（Mission，“成为什么”）或愿景（Vision“去哪里”）混淆，虽然它们都指向未来。然而，初心构建了一副更形象而久远的图景，直指终极目的，并揭示最本质的立场，因此它较使命或愿景在时间上能覆盖更长的范围。第二，初心描绘了企业在社会中的定位，因此它不仅止于向员工示范意义和激发动能（即本文重点绩效激励层面），同时，它亦能向客户和消费者传递产品的理念，并向社会更广泛的利益相关者传递其存在价值。因此，企业的初心除了对员工和组织绩效起到引领作用，必然也会对品牌内涵、产品定位、商业模式设计，以及企业与外界的互动关系、机制产生影响（见下图）。
为什么以初心拉伸绩效对当下中国企业尤其重要？
促进长期峰值绩效的形成
BCG近期一项针对全球50家知名企业（包括苹果、微软、宝洁、花旗、星巴克等）的研究表明，那些具有更优初心表现的组织，往往有着更高的十年股东总回报，即初心是企业绩效的重要驱动力之一。
早前，也有其他相关机构的调研数据显示，强化初心表现能够激励更多员工冲破舒适区，提升企业的业务收入和股价。相比“胡萝卜加大棒”式的外驱型管理模式，以初心驱动的内驱型管理模式更能与员工构成情感联结，并激发员工内心的工作热望，从而达成峰值绩效。因此，强化初心对所有期望提升绩效的企业而言，其意义不言而喻。
顺应数字化、全球化等转型议题
中国企业的数字化转型正如火如荼，这也对企业及人员管理带来几重影响，并愈加凸显以初心引领的重要性。首先，尽管数字技术加强了员工间及员工与企业间的互动，但数字化企业在形态上可能更加松散，因此企业更需要强化初心的影响力来凝聚人心，塑造共享价值。其次，数字化组织相比传统组织，更强调跨团队合作和积极创新，而在此方面，相比短暂、具象、个人化的工作目标及激励，聚焦长远、包容差异性、适应宽泛化管理的初心更显价值。同样，对于中国企业的全球化之路而言，尤其需要塑造跨文化和地域的企业初心，使员工对为这家企业工作而充满特殊的“仪式感”。
应对不确定性
中国企业面临的行业和市场竞争日益胶着，在看得见的对手之外，许多领先企业还面临着颠覆性的黑科技、商业模式、甚至是“黑天鹅”事件这些潜在风险。因此，在这个模糊、不确定的时代，企业尤其需要初心来导航：相比企业战略，更稳定和清晰地指明企业为何而存在、员工为何而工作——即使战略的正确性瓦解，依然能秉持最初的理想，快速实施适应性调整。
新世代及知识型员工工作偏好的转变
与世界许多国家一样，在中国，无论是90、95后的新世代员工，还是人才争夺战的焦点群体——知识型“牛人”，都愈加重视在传统物质和非物质激励之外，在工作中寻求自我价值和理想的实现——引用访谈中一位中国领先企业高管的描述“迈过一个坎后，在钱以外希望追求些别的东西”。此外，也有调研显示，2016年应届生更注重在工作中成就事业、实现理想。另一方面我们也看到，那些仅能为员工提供最基础物质保障和职业机会的企业和工作岗位似乎已经落伍，越来越多的中国企业都在积极顺应员工们对自我工作使命感的拷问，甚至需要达成自我与企业在初心上的契合。
中国企业为何不擅以初心拉伸绩效？
我们发现中国企业在以初心驱动绩效方面普遍存在以下障碍，致使它们错失了以初心驱动高绩效的良机。
障碍一：定义障碍
许多中国企业尚未意识到初心的重要性，即其对企业整体绩效、品牌价值、社会声誉的直接影响，因此相比愿景、战略等话题，对初心缺乏足够关注。另一方面，有些企业虽然开始关注初心，但在实际提炼过程中，缺乏科学方法论的支撑和专业团队参与，导致萃取缺少章法，最终输出也注定无从体现企业特有的、一贯的文化内涵，因此难以取得员工内心的真正共鸣，无法赢得“人心”，因此激励“人心”就更无从谈起。
障碍二：沟通障碍
有些企业认为已将初心科学化地予以阐释，张贴在公司内网或印刷在员工手册上，仿佛被置于“神坛”之上，指令员工予以遵守。但是当真正询问员工“什么是贵企业的初心？”时，许多时候他们不置可否，甚至我们看到，在许多企业的核心高管团队内部都对企业的初心各执一词。这些现象并非偶发，究其原因，许多企业在初心管理上常常犯了与战略管理相似的错误：未有效沟通（如不沟通，或是沟通得不清晰、不频繁、不友好），致使初心的真正内涵只存在于最高领导层或相关项目团队脑中，员工理解有所偏差。
障碍三：落地障碍
第三类障碍的发生前提是初心定义到位、沟通有方，但员工在实际工作中仍未感受到初心对他们工作积极性的激发。此时，初心充其量只是一句口号、一条标语，徒有其表、高高挂起，而未能转化为员工自发地拥护及践行，影响力极其有限。与前两类障碍相比，上述障碍在中国企业内最为常见，也最大程度上制约了初心对企业绩效的激发。
其主要根因在于企业只聚焦于初心的产生、宣贯，却并未将初心真正融于组织的业务决策及员工的日常工作，即初心止步于“软性”精神文化层面，却未落实为“硬性”管理举措和日常机制：如对外，追求中短期利益，违背初心实施了“错误”的战略决策，也让客户消磨了对企业坚守初心的信心和忠诚；对内，在匹配激励上，奖励或纵容了“背初心而驰”的做法，却未充分彰显“从心出发”的员工行为。
在上述情况下，企业花费大量人力物力，却只孵化了初心，而收效甚微。由于并未为其营造根植的大环境，即缺乏配套决策、激励、权责分配等管理机制，初心一触即破、无从依附。最终结果是员工看到了企业彰显的初心、似乎读懂了初心，之后好像有了一刹那的触动和共鸣，但最终在日常工作中却日渐淡忘、改变寥寥。
给“初心时代”中国企业的几点建议？
为解决上述障碍，BCG经过一系列研究和项目经验，为中国企业提供了以初心拉伸绩效的“DATE”四步法，期望为广大企业在“初心时代”提升企业绩效提供借鉴。
第一步：诊断（Diagnose）
首先，企业在采取对策前需要明确自身在初心管理方面的真实现状，定位差距，并明确亟待改善的方面。具体而言，可以着重围绕初心的五个基本特质作为诊断维度，其中“呈现、强度和一致”侧重于初心定义本身及沟通过程，“整体”侧重于初心的落地实施，“推崇”则侧重于初心最终的激励效果。具体而言：
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呈现，即初心本身是否有明确、清晰、易懂的表述，让员工显而易见且能够准确无误地描述？
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强度，即初心本身是否足够鼓舞人心、能否反应社会需求、是否能够适度前瞻、展望未来，确保在该初心下，企业能快速适应未知挑战？
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一致，即初心本身是否与企业的根基、历史和核心基因（DNA）一致，而在效果上初心又是否能得到上上下下各层级员工的支持？
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整体，即企业展现出的业务、产品和企业管理决策是否与初心一致？当一个不符合初心的盈利机会出现时，领导者是否会坚守而拒绝？
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推崇，即员工最终是否因初心而忠于、向他人推荐、以及更爱企业，甚至认为企业一旦瓦解，社会将失去一些意义？
第二步：表达（Articulate）
在诊断之后，初心需要被予以表达。在这一环节，需要尽可能卷入各类关键利益相关者，如创始人、客户、各层级员工、供应商、合作伙伴、行业专家、社会学者、初心领域的创意设计家、甚至是已经离职的员工和普通民众，邀请他们围绕初心话题畅所欲言，并注意搜集各类观点，尤其是就与众不同的观点进行辩论，以厘清和最终确认“我们的企业到底存在的意义是什么”、“员工为何需要为我们、而不是他们工作”等话题。
第三步：触发（Trigger）
当初心明确基本意象后，随即企业需要开发一系列的路演和活动，持续进行初心沟通和宣贯，尤其是对那些新鲜血液流动异常迅速的企业而言，频繁的初心沟通十分重要。具体的，需要借助符合该企业受众特点的方式，凝练、通畅、频繁、友好地与员工、客户等沟通，确保上下左右均有整齐划一的理解。在具体“说故事”时，相比干涩的文字，富有想象力的图片、影片、甚至是APP、游戏等传播工具更能表现和传递初心的张力，以达到直击人心的目的。另外，许多企业通常会邀请创始人和老员工现身说法，或是通过员工研讨等方式，将初心与员工个人轶事融会贯通。
第四步：嵌入（Embed）
这一环节是将初心真正渗透企业，以及员工日常行为，并显著提升绩效的关键。具体而言有以下抓手（见下图）。
首先，在领导力层面，需要高层管理团队身体力行、积极引导：在营造一切企业环境与制度前，需要领导人身体力行地将初心予以实践和示范，确保初心的“言出必行”。无论是制定战略及管理决策、表现个人工作行为、抑或投入初心相关的路演活动，都需遵循初心下的价值观精神。只有从领导层开始严格贯彻，员工才会在第一时间信服所有关于初心的文字表述，从而深刻指引自身行为。同时，在对下属团队的近身管理中，也需要不断以非正式的方式积极引导，对那些触碰初心底线的员工行为，即使未涉及企业的刚性利益，也需及时校正。
“这个经济体创造的价值就是能够让世界更加普惠、共享”、“让天下没有难做的生意”、“坚持让一群有情有义的人一起做一件有价值有意义的事情”，尽管关乎阿里初心的表述不尽相同，但正如掌门人马云最近在公司18周年年会上所倡导的那样，“家国情怀”与“社会担当”的利他精神，对“永远客户第一”的坚守，以及“认真生活、快乐工作”的“理想主义”将成为支撑其未来发展的核心根基。
因此，我们也看到，从马云开始的最高领导层，不断在内外部公开场合向员工诠释其作为“经济体，而不是公司”的社会价值——成立达摩院，作为国家和社会乃至于世界创新的发动机；成立湖畔大学，培养具有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家；成立公益基金会，着力教育发展、环境保护、医疗健康等领域建设。
第二，在组织层面，需要细化落实举措：对外，重塑战略重点，对内，优化组织模式，以支撑初心在企业中的长期根植。具体而言，在澄清并统一了初心后，企业需要重新审视其战略定位是否符合初心的描述。其次，企业也可能需要重新梳理组织模式，确保在新的组织设计下，企业的初心能够恰当、高效地表达。
例如，华为致力于“共建更美好的全联接世界”，在此初心之下，华为29年来专注主航道，在业务上紧密聚焦ICT领域，稳健经营、持续创新。例如，“聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理”、而非“乱投资”、“烟囱林立”、“浪费资源”。另一方面，其在组织模式上也围绕初心，不断构筑为运营商客户、企业客户和消费者提供端到端解决方案的能力。例如，在运营商BG开展组织变革，以增强商业解决方案咨询及集成服务能力和针对复杂网络的维护和运营能力，从而更好地为客户提供商业解决方案；开展全球能力布局，积极建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心，以全面实现企业内IT人才结构优化和能力提升。
例如，作为中国食品行业的先锋企业，欣和将“引领饮食生态的改善，让家人安心享用每一餐，乐活健康每一天”作为企业初心，并提出了“待世界如家人”的核心企业理念。在此背景下，欣和不断优化组织模式，将和谐的“家”文化真正落实到组织实际支撑体系中：推行项目制的扁平化工作模式，鼓励不同专长和背景的员工共同工作、互相扶持，共同引领饮食生态的改变。以运动员、教练员、专家的称谓替代总监、经理等头衔，促使团队更好地相互学习、协作及成长。
又例如，在组织模式上，阿里遵循客户导向，不断拥抱变化：从“树状”管理结构向“网状”管理结构转型的“大中台小前台”变革，到为“五新”战略服务的组织大调整，都确保了组织结构能适时顺应初心表达的需要。
第三，在员工行为层面，需要建立确保初心能够持续在企业内发酵的环境，借助组织环境的维持，巩固初心的繁衍和深化，即帮助员工在日常工作中不断践行初心。具体的环境抓手包括：决策机制以及人才全生命周期管理。
决策机制。企业需要以初心来引领所有的关键决策事项，无论是战略业务决策、抑或是企业人事决策，甚至可能引入新的决策流程环节，来规避违背初心的管理风险。
例如，腾讯对外秉持着“一切以用户价值为依归”的经营理念，而对内，也同样强调以产品思维提升用户体验——秉持着“关心员工成长”的管理理念。虽然未正式提炼“初心”，但其用户和产品体验至上的文化贯穿于企业内的关键决策，即使是公司人事部门也以此为准绳：当出台一项员工晚间加班福利政策时，不断基于员工在BBS上的“吐槽”做迭代优化，甚至可能开一天的会议为了员工夜宵应当提供西式面包还是中式包子进行讨论，以达到员工的最佳体验。而这背后，是从公司最高领导层、HR负责人到整个HR执行团队从上至下对“民意”的关切。
人才全生命周期管理。其次，企业需要在招募人才和绩效目标设置中引入对初心的考量，并在后期与激励挂钩，促使初心这一看似模棱两可的概念价值清晰可量化、且回报可视。同时，企业还需要在人才培养项目中强调初心的输入，并确保初心亦可作为人才评价的重要依据之一。
选人。例如，欣和从选人开始，除了一般测试环节外，甚至会考察候选人对待前台工作人员的态度，从而判断其是否符合公司“乐观、自信、鼓舞人心、亲切、真诚”的人才个性要求，是否能真正地在未来工作中“待世界如家人”。
又例如，阿里著名的“闻味道”环节即确保从选人环节开始，校正和传承阿里初心，无论是言谈举止、还是工作成就描述，深谙阿里味道的交叉面试官都需确保在专业价值和能力已获直属领导认同后，候选人的个人初心与阿里的企业初心也高度契合。运行这一严苛的选人体制，尽管会错失一些商业或技术上的好苗子，但从长远来看，无疑保障了阿里味道的百分百纯正及长远传承。
用人。在人员激励方面，我们看到华为任总今年早些时候曾在内部会议上指出，需要在人员管理维度狠抓“精神文明”：“什么是精神文明呢？让有使命感、责任感、做出了贡献的人快一点晋升…对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主管末位淘汰…”基于此，华为不断优化获取分享的分配机制，激励拥有初心的卓越员工不断涌现、获得成长。
而阿里也同样将员工是否能够秉持初心作为绩效管理环节的重要输入之一。首先，在初心之下，其明确定义了员工行为价值观的“六脉神剑”（包括客户第一、团队合作、拥抱变化等）。第二，阿里将这六大价值观向员工考核和报酬环节紧密输出：在具体考核过程中，不仅要看业绩结果（“为结果买单”），也要看过程行为是否符合价值观原则（“为过程鼓掌”），例如是否为客户真正带来了价值，而不仅是为阿里带来了经济利益。
育人。例如，在腾讯学院的培训课程中，一个重要环节即是产品体验PK赛，需要参训学员从产品经理的角度分析公司及竞争对手热点产品的优劣势，制定产品的改进建议。腾讯自身产品的负责人也会亲临现场，倾听学员的真知灼见，并将建议带回实际产品改进工作中。
最后，需要再次强调的是，嵌入环节是“初心时代”提升企业绩效的最重要一环。只有深度嵌入，企业的初心才会超越文字和符号的表层意义，呈现足够强度，焕发持续活力，像一种主张、一种信仰、一盏明灯，提升员工绩效，支撑企业前行。
［本文作者阮芳（Fang Ruan）是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理、BCG组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人；蔡菁容（Regina Tsai）是波士顿咨询公司（BCG）项目经理、BCG组织与人才专项核心团队、BCG全球领导力与人才发展中心专家、BCG中国企业领导力学院的经理；张奕蕙（Katharina Zhang）是波士顿咨询公司（BCG）的组织与人才专项资深分析师。］
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