2018年刚刚开启，身为管理者，你是不是已经列出了大量工作目标？是不是让员工都递交了新年计划？有没有发现各方意见冲突，很难从中提取一个可行性方案？

你的新年计划很可能只是一个“坏战略”。现实中，忙着制订糟糕计划、空喊口号、乱定目标，从而将自己推向泥潭的企业，比比皆是。

故作高深的口号

很多银行的内部流传着这样一句话:“我们的基本战略，要发挥出以客户为中心的中介作用。“以客户为中心”是指该行在市场竞争中，向储蓄者及贷款者提出更加有利的条款或更加优质的服务。“中介作用”是指银行吸纳储户的存款，再将存款贷给其他人的功能。去掉这些词，这家银行的所谓战略，其实就是一句“我们银行的基本战略就是成为一家银行”。

故作高深的战略目标很常见，它们用大量的流行词，对明显的事实进行肤浅的再次表述，实质就是空话。

2000年，安然公司还是华尔街的宠儿，其旗下的安达信会计师事务所发布了一份名叫《有权势者的战略》（Strategies of the Movers and Shakers）的报告，以崇拜的口吻，将安然公司称呼为 “有权势者”，宣布进军带宽领域，复制其在天然气和电力领域的辉煌。它说：“今天，市场对安然带宽交易业务的估值为300亿美元。”

作为天然气和电力市场上的主导企业，安然的经验是——获取实物资产，按照期货价格的固定基差，同买方签订天然气或电力买卖合约，然后利用自身资源兑现合约，不仅可以满足自身的需要，还能利用一大批合约来抵御天气、价格等方面的风险。

于是，安然的报告用大量似是而非的陈述、复杂的图表以及术语，描述了市场从实物到知识空间、再到其他市场的演变过程， 指出商业战略具有普遍适用性，试图用同样的方式开辟带宽市场。实际上，在线电影和其他带宽密集型的物品，几乎算不上实物商品，也不能在不同的地区之间顺畅流通以维持供需平衡，截至2000年夏季，美国已经安装的光纤容量早已大大超过了实际需求。

14个月之后，带宽交易损失十分惨重，外界开始质疑安然公司能否继续履行合约，而该公司也因为债台高筑、财政丑闻和下降的利润空间逐渐走向倒闭。

避重就轻的规划

如果你在制订战略规划时，依然在用数字表格或气泡图填写愿景、目标陈述或者核心价值等，你该多小心。因为，很多公司就因此将战略规划，变为一份开支计划表，或者是市场份额的预期分析，从而忽视了组织里那些亟待救治的绝症。找不到真正的挑战，就很难或无法保证战略的质量。

国际收割机公司（International Harvester）曾是美国第四大企业，它生产的收割机和铁路一起，对美国大平原的开发做出重大贡献，却在1977年前后陷入业绩低谷，其董事会聘请施乐公司（Xerox）原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官，希望新政能让这家公司焕发生机。

1979年，新的管理层制定了一份洋洋洒洒、雄心勃勃的《公司战略规划》，包括5个独立的战略规划， 由每个业务部门负责制定一个，总体目标是提高公司在每一项业务上的市场份额，并削减成本，提高收入和利润，其中不乏有落地价值的细节。按照预期，该公司在经过低谷之后，立即就会复苏过来。

但是这份战略最大的败笔，在于没有意识到真正的问题所在。

该公司内部工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额也解决不了问题，但是这份新规划中对此根本没有涉及。相反，它允许资深员工按照自己的意愿调动岗位，每一次调动都会引发其他人转换岗位，导致国际收割机公司的利润率只有竞争对手的一半。

此外，国际收割机公司的劳资关系长期紧张，暴乱曾经导致多名警察和工人死亡。 麦卡尔德却为了提高账面利润，削减了行政管理费用，引发员工长达 6 个月的罢工。罢工结束之后，国际收割机公司迅速走向崩溃，损失30多亿美元，42家工厂关闭了35家，裁员了66%。

煽动人心的目标

如果你是一个中层管理人员，你可能认为，你的工作目标由你的老板制定，如果你的公司足够开明，你可能会和老板协商共同制定目标。人们总是想当然地认为，战略是为实现特定目标而采取的行动。实际上，这是个误解，单靠目标不足以管理企业。

陈氏兄弟（Chen Brothers）是一家快速增长的区域性特产经销商，最高决策者将自己的客户和潜在客户划分为三个层次，并分别制定了具体的“战略目标”——对于高级客户，要实现货架空间的主导地位；对于中级客户，要提供比其他经销更好的产品；对于第三层次的客户，要不断提高市场占有率。总体目标则是增加利润、打造良好的工作环境、成为有机食品的主要经销商。

这些都是很好的目标，但是却没有一个算得上完整的战略。

近年来，全食食品公司（Whole Foods）的发展给陈氏兄弟带来了与日俱增的压力。为此，管理层制定了一个真正意义上战略——将当地小型食品加工厂联合起来，让它们使用一个共同的品牌，通过全食食品公司进行销售。

陈氏兄弟不再为不同层次的零售商设定不同的市场占有率目标，而是建立了一个完整的团队，将生产、营销、广告、 配送和融资等环节融为一体，试图通过全食食品公司的销售，让自己在全美范围内家喻户晓。一旦这个战略实现了，那么关于公司其他产品、货架空间以及市场份额的目标也就能实现。

新年究竟如何避免“坏战略”？

雄心勃勃地制定一份“坏战略”，比没有战略、战略失败更让人忧心，因为它从一开始就决定了你的惨败，高大上的说辞、美好的愿望、奔错方向的凝聚力，都在拖累公司调转方向的速度。

在欧洲工商管理学院教授理查德•鲁梅尔特看来，想要制定新的战略目标，企业应该分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。

1.化繁为简的调查分析

2008年星巴克陷入销售增长停滞的困境，CEO所面临的问题有”消费者预期管理中的问题“、”探索新的增长点“、”不断弱化的竞争优势“……连华尔街对于它变革的观点也多种多样。最终，星巴克在进行大量的调查、研讨后，决定进行人力资源结构的重组，放缓美国市场的扩张速度，关闭一些盈利不佳的店铺，并以消费者健康均衡的饮食为出发点，推出新产品。

企业面临的环境和问题总是错综复杂的，你只有通过出色的调查分析，才能够确定当前形势中的关键因素，将看似十分复杂的事务变得清晰简单。

2.设定边界的指导方针

指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，且不为活动的内容设限，比如和郭士纳为IBM制定的“为客户提供问题解决方案”的指导方针。

3.连贯性活动

不协调的战略行动要么相互冲突的，要么互不相关，这也是人们在革新之际最容易犯的错误。福特曾经通过一系列收购努力实现“规模效应”，但是当它在同一平台上生产捷豹、沃尔沃后，开始淡化品牌价值。但是，沃尔沃的买家不想要一个“安全型的捷豹”，捷豹的买家也不想要“赛车型的沃尔沃”，痴迷于原品牌的客户、经销商和服务商都对此大为不满。

如果你按照这三点要求修改自己公司的新年计划，你就能除了“再花点钱、再努把力”之外，还有新故事可以说。

推荐阅读：

书名：《好战略，坏战略》

作者：理查德•鲁梅尔特

出版社：中信出版集团

出版时间：2017年11月