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接下来的12个月里 家族企业领导者想的事和你不一样

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接下来的12个月里 家族企业领导者想的事和你不一样

家族企业需维持企业目标和家族目标之间的平衡,它们对未来的运营计划、所面临的增长风险明显不同于其它私有企业。

图片来源:视觉中国

谋求上市,让公司广泛吸收社会资金,迅速扩大规模,是很多企业发展的金科玉律。但——家族企业对此普遍抗拒。

这是近日,德勤对全球1900名私有企业领导人开展的“全球私有企业观察”调查发现的结果。由于家族企业需维持企业目标和家族目标之间的平衡,它们对未来的运营计划、所面临的增长风险明显不同于其它私有企业。这一群体已经占据全球80%企业的数量,其一举一动都深刻影响着社会经济的发展。

拒绝IPO

德勤的调查发现,只有14%的家族企业表示,会考虑通过首次公开募股(IPO)筹集增长所需资金。

在未来12个月,他们主要倾向于通过内部途径筹集资金,推动业务发展,包括留存收益(30%的企业)、现金流融资(28%)和营运资金融资等资产抵押融资渠道(26%)。数据显示,其它私有企业的融资效率要明显高于家族企业。

一直以来,对于家族企业是否应该上市一直有两个声音。上市最直接的效果莫过于缓解资金压力,让企业可以利用资本的力量进行扩张,在竞争中抢占先机。而市场也会认为上市公司的管理更专业、财务更透明,愿意为其股份支付更高的价格,进一步提高公司的市场声誉和知名度。

但一旦上市,家族企业就需要衡量长期战略与短期业绩之间的平衡,更危险的是,他们要承担家族丧失公司控制权的风险。

因此,即便上市能够有效缓解资金紧张、扩大企业名声,在此次调查中,无论是向个人投资者出售股权,还是通过证券交易市场出让股权,均不受家族企业青睐。他们将家族对公司的控制权和所有权放在经营的首位,也不会过分忧虑每季度发布的财务报表,而是着眼于更长远的战略目标。

外部人才的“两难”

对于任何企业来说,引进和留住人才都是最重要的议题,对于家族企业来说,外部人才的留用随时都面临更多棘手问题。家族企业高管认为,招募并挽留人才正在引爆他们全方位的焦虑,而其他私有企业的情况却好得多。一方面,家族企业内部人才青黄不接,缺乏继任计划,家族成员离异、死亡以及家族纠纷也正在给这一问题雪上加霜。

另一方面,当他们为了应对不确定加剧的商业环境,不得不尝试引用职业经理人时,常常不敢赋予其与职位相匹配的同等权力。

未来12个月,家族企业正计划大力投资人才以继续壮大自身的竞争力,他们的布局主要围绕两个方面——

  •  如何安排家族成员和非家族成员企业领导人?

  • 在不向员工分配股权的情况下,如何留住员工,尤其是非家族高级管理人员?

其实,他们的领导人不仅包括管理团队,还包括其他家族利益相关方。但只有29%的家族企业领导人计划在未来一年开展领导力发展投资。

准备收购和准备被收购

经济前景不明朗、地缘政治的不确定性,是非家族私有企业关注的重点挑战——家族企业却对此不以为然。

由于具备长期规划以及稳固的财务架构,家族企业开展业务活动受不稳定因素影响较小,即便宏观经济环境动荡,他们制定决策往往也更加快速果断并充满 “韧性”。因此,虽然家族企业高管中有53%的人认为,本国经营前景的不确定性要高于2017年,但他们依然对未来发展保持乐观态度。

越来越多的家族企业意识到,加入全球贸易体系能提高供应链效率,他们的业务活动也逐渐不再局限于单一市场,近半数家族企业有逾1/4的营收来自国际市场。虽然也有23%的家族企业表示过去无任何海外营收,但是未来12个月,这一比例将跌至19%。

家族企业日益互联互通,将让他们的并购活动再次掀起高潮。42%的受访家族企业表示,未来12个月里计划收购另一家企业,而 27%的家族企业则预计未来12个月里会被其他企业收购。大多数家族企业认为交易对手为本国直接竞争对手。

中国的家族企业传承依然“任性”

虽然中国上个世纪70年代末~80年代初,才掀起了家庭经营的第一次浪潮,但如今它们在民营企业中的比重也逼近80%。德勤指出,未来12个月对中国家族企业尤其关键,改革开放之初的创一代逐渐步入退休年龄,他们正在迎来历史上“企二代”接班的高峰。

交接其实不仅仅是选定“接班人”、传递所有权和管理权那么简单。它还包括企业文化能否顺利过度、家族企业的社会责任能否沿袭、家族财富如何进行合理的配置等等。

中国家族企业传承之所以不断掀起惊涛骇浪,主要是因为他们依然缺乏家族办公室的体系化管理——独立于家族企业,由外部专业人才运营的机构。

如果没有系统化的办公室管理,随着家族的日益壮大,家族成员共同活动的参与度在降低,情感联系逐渐减少,冲突往往会在此时产生——包括巨额家族资产的管理、接班人人选的定夺、企业的经营分配等等,导致许多家族逐渐走向式微,财富不断萎缩。而对内部事务频繁而混乱的关注,最终会耗尽管理者对竞争市场的敏锐力,家族企业会逐步丧失自己引以为豪的稳定架构和竞争韧性。

中国家族企业急需用建立家族办公室,来迎来管理上的战略转型升级——超越简单的权利交接,打破内部视野的局限,通过一桩保持营运状态的生意或一种集中型的投资基金,以及慈善基金会等形式,让家族企业的文化和财富得到真正意义上的传承。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

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接下来的12个月里 家族企业领导者想的事和你不一样

家族企业需维持企业目标和家族目标之间的平衡,它们对未来的运营计划、所面临的增长风险明显不同于其它私有企业。

图片来源:视觉中国

谋求上市,让公司广泛吸收社会资金,迅速扩大规模,是很多企业发展的金科玉律。但——家族企业对此普遍抗拒。

这是近日,德勤对全球1900名私有企业领导人开展的“全球私有企业观察”调查发现的结果。由于家族企业需维持企业目标和家族目标之间的平衡,它们对未来的运营计划、所面临的增长风险明显不同于其它私有企业。这一群体已经占据全球80%企业的数量,其一举一动都深刻影响着社会经济的发展。

拒绝IPO

德勤的调查发现,只有14%的家族企业表示,会考虑通过首次公开募股(IPO)筹集增长所需资金。

在未来12个月,他们主要倾向于通过内部途径筹集资金,推动业务发展,包括留存收益(30%的企业)、现金流融资(28%)和营运资金融资等资产抵押融资渠道(26%)。数据显示,其它私有企业的融资效率要明显高于家族企业。

一直以来,对于家族企业是否应该上市一直有两个声音。上市最直接的效果莫过于缓解资金压力,让企业可以利用资本的力量进行扩张,在竞争中抢占先机。而市场也会认为上市公司的管理更专业、财务更透明,愿意为其股份支付更高的价格,进一步提高公司的市场声誉和知名度。

但一旦上市,家族企业就需要衡量长期战略与短期业绩之间的平衡,更危险的是,他们要承担家族丧失公司控制权的风险。

因此,即便上市能够有效缓解资金紧张、扩大企业名声,在此次调查中,无论是向个人投资者出售股权,还是通过证券交易市场出让股权,均不受家族企业青睐。他们将家族对公司的控制权和所有权放在经营的首位,也不会过分忧虑每季度发布的财务报表,而是着眼于更长远的战略目标。

外部人才的“两难”

对于任何企业来说,引进和留住人才都是最重要的议题,对于家族企业来说,外部人才的留用随时都面临更多棘手问题。家族企业高管认为,招募并挽留人才正在引爆他们全方位的焦虑,而其他私有企业的情况却好得多。一方面,家族企业内部人才青黄不接,缺乏继任计划,家族成员离异、死亡以及家族纠纷也正在给这一问题雪上加霜。

另一方面,当他们为了应对不确定加剧的商业环境,不得不尝试引用职业经理人时,常常不敢赋予其与职位相匹配的同等权力。

未来12个月,家族企业正计划大力投资人才以继续壮大自身的竞争力,他们的布局主要围绕两个方面——

  •  如何安排家族成员和非家族成员企业领导人?

  • 在不向员工分配股权的情况下,如何留住员工,尤其是非家族高级管理人员?

其实,他们的领导人不仅包括管理团队,还包括其他家族利益相关方。但只有29%的家族企业领导人计划在未来一年开展领导力发展投资。

准备收购和准备被收购

经济前景不明朗、地缘政治的不确定性,是非家族私有企业关注的重点挑战——家族企业却对此不以为然。

由于具备长期规划以及稳固的财务架构,家族企业开展业务活动受不稳定因素影响较小,即便宏观经济环境动荡,他们制定决策往往也更加快速果断并充满 “韧性”。因此,虽然家族企业高管中有53%的人认为,本国经营前景的不确定性要高于2017年,但他们依然对未来发展保持乐观态度。

越来越多的家族企业意识到,加入全球贸易体系能提高供应链效率,他们的业务活动也逐渐不再局限于单一市场,近半数家族企业有逾1/4的营收来自国际市场。虽然也有23%的家族企业表示过去无任何海外营收,但是未来12个月,这一比例将跌至19%。

家族企业日益互联互通,将让他们的并购活动再次掀起高潮。42%的受访家族企业表示,未来12个月里计划收购另一家企业,而 27%的家族企业则预计未来12个月里会被其他企业收购。大多数家族企业认为交易对手为本国直接竞争对手。

中国的家族企业传承依然“任性”

虽然中国上个世纪70年代末~80年代初,才掀起了家庭经营的第一次浪潮,但如今它们在民营企业中的比重也逼近80%。德勤指出,未来12个月对中国家族企业尤其关键,改革开放之初的创一代逐渐步入退休年龄,他们正在迎来历史上“企二代”接班的高峰。

交接其实不仅仅是选定“接班人”、传递所有权和管理权那么简单。它还包括企业文化能否顺利过度、家族企业的社会责任能否沿袭、家族财富如何进行合理的配置等等。

中国家族企业传承之所以不断掀起惊涛骇浪,主要是因为他们依然缺乏家族办公室的体系化管理——独立于家族企业,由外部专业人才运营的机构。

如果没有系统化的办公室管理,随着家族的日益壮大,家族成员共同活动的参与度在降低,情感联系逐渐减少,冲突往往会在此时产生——包括巨额家族资产的管理、接班人人选的定夺、企业的经营分配等等,导致许多家族逐渐走向式微,财富不断萎缩。而对内部事务频繁而混乱的关注,最终会耗尽管理者对竞争市场的敏锐力,家族企业会逐步丧失自己引以为豪的稳定架构和竞争韧性。

中国家族企业急需用建立家族办公室,来迎来管理上的战略转型升级——超越简单的权利交接,打破内部视野的局限,通过一桩保持营运状态的生意或一种集中型的投资基金,以及慈善基金会等形式,让家族企业的文化和财富得到真正意义上的传承。

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