当公司的某一团队需要主管，高阶领导人通常会指派团队中生产力最高的人担任。这些明星员工中，有些人能在新的主管角色上表现出色，有些人则不然。

他们如果无法胜任，通常会选择离开公司，这对公司造成双重打击：那个团队不仅失去新的主管，公司也失去贡献最大的成员。对那位新主管来说，这样的挫败也会让他个人付出高昂代价，导致他们怀疑自己的能力、聪明才智，以及未来的职涯规划。所有人都是输家。

为什么有些人失败，其他人却能成功？

我们曾在分析了7000名员工后，归纳出生产力最高员工的七种行为，包括：设立延展性目标、展现一致性、具备知识与专业技术、致力于追求成果、预测并解决问题、采取主动，以及协力合作的方式。

这些都是宝贵的技能，会让大家更具生产力，但最后一项（协作）之外的其他技能，都着重于个人，而非团队。当我们回头检视资料，发现我们的分析所找出的优秀经理人具备的技能，其实更着重于“他人”：

• 愿意接受反馈意见与个人的改变。新经理人的一项重要技能，是愿意征询其他人的意见，并据此采取行动。他们更自觉，并追求变得更好。

• 支持其他人的发展。所有的领导人，无论是主管还是经理人，都应该关心如何培养其他员工。个别贡献者只要关心自己的发展就好了，而优秀的经理人却很自豪能帮助他人学习。他们知道该如何提供意见，好让对方能据采取行动。

• 对创新保持开放态度。注重生产力的人，通常都是先找到一种可行的流程，然后努力让这项流程尽可能更有效率地运作。相反地，领导人知道创新常常并非线性的，也不一定特别有效率。擅于激励的领导人愿意接受创意，也了解创意需要时间酝酿。

• 善于沟通。经理人最重要的技能之一，是以有趣而吸引人的方式，向他人表达自我的想法。高生产力的个人贡献者，也需要进行某种程度的沟通，但沟通并不是他们工作的核心。

• 有高超的人际技巧。这是成为高效能经理人的必备条件。情绪智慧（emotional intelligence）已被视为基本领导技能。生产力高的人虽然并非独行侠、隐士或脾气暴躁的人，但未必需要具备优异的人际技巧。

• 支持组织变革。生产力高的人可能相当以自我为中心，但领导人与经理人必须把组织置于个人之上。

我们进一步分析资料时发现，许多生产力高的人严重缺乏这些技能。我们必须声明，这些技能与生产力并没有负相关性，只是它们并不会与高生产力同时存在。有些生产力高的人具备这些特性与行为，但不会减损他们的生产力。

这个现象可解释，为何某些生产力高的人能成为优秀的经理人，有些则失败。最优秀的领导人，也是生产力高的人，但生产力最高的人，却未必能领导别人。

生产力水准位居前1/4的领导人当中，有23％的领导人在六项领导相关技能上的表现，未能达到前1/4。因此，如果某个人因为优越的生产力被提拔担任领导职位，他会有四分之一的机会效能表现不如预期。如果这位生产力高的人拥有特别的专业技术，而且是长期累积所得，大家会期望他在就任新职之后，可以很快取得所需的领导技能。可惜这样的情况并不常见。

经理人必须明白，让个人贡献者表现良好并具备高生产力的技能，并非成为高效能经理人唯一所需的技能。我们相信，个别贡献者学习这些管理技能的最佳时机，就是他们仍是个别贡献者的时候。

有些组织比较擅长找出具有成功经理人潜力的个人。这类组织会提早培养这些高潜力个人的管理技能，在他们晋升之前，就先训练他们。

为何要提早开始？毕竟，大部分表现不佳的主管，在上述技能上并非很糟糕，而推荐他们升迁的人也相信，他们担任主管之后，可以进一步培养那些技能。问题是，培养这些技能需要时间与努力，而组织通常希望立即见到成效。新经理人往往疲于应付他们的新职责，常会仰赖过去让他们成为优异个人贡献者的技能，而不是管理他人所需的技能。协助这些高潜力人员培养上述技能的时机，是在你提拔他们之前，而非之后。

这对许多喜欢拖到员工担任管理职之后，才培养他们领导力的组织来说，应该是一记警钟。这样的等待完全没有道理。毕竟，个人贡献者在改善领导技能之后，会变成更优秀的个人贡献者。培养个人贡献者领导力所付出的时间与金钱，对晋升与未晋升的人都有益。

底线是：尽早展开你的培养领导力计划。这样一来，当你提拔和培养最佳个人贡献者时，会更确定他们也会成为最佳经理人。

（本文作者杰克·詹勒是领导力培训顾问公司詹勒霍克曼CEO。）