对企业高管来说，他们真正关心的“头条”并不是政治稳定、气候变化、经球经济衰退，而是如何在公司内部寻找合格的领导者。

高水平领导者在数量上的优势，可以让一家企业转化为数百万美元的资产。有调研发现，财务业绩排名前1/3的企业，所拥有的“满意”领导者是排名后1/3的企业的2倍。

但可悲的是，仅有6%的中国CEO拥有能有效执行其战略的领导人才。

这是DDI智睿咨询、世界大型企业联合会（The Conference Board）、EY安永，三方联手调研了全球1000余名企业高管后，在近日发布的2018年《全球领导力展望》报告中的数据。在众多任务中，64%的企业高管认为“发展下一代领导者”最有挑战性，在中国，最具有挑战性的任务则是“发展下一代领导者”和“未能吸引/留住顶尖人才”两个项目并列第一。

31%中国高管，从未接受过领导力指导

中国企业高管中，评价自家企业领导力发展项目为“高质量”的人占比不到半数，这直接导致他们对于寻找下一代卓越领导者的信心不足——44%的领导者表示需要提高自己这方面的能力。31%的中国企业高管甚至说，自己以前从未接受过他人在领导力方面的指导。

中国公司每年花费大量时间及金钱提升整体领导力水平，但实际效果甚微。内部HR对公司三年内的继任梯队的实力评价，不如现有领导力发展项目质量的评价——只有6%的HR认为其企业内领导梯队的板凳实力是坚强的，有3/4的HR经理人认为他们的继任梯队比以前更差。平均来说，中国企业内部只有38%的关键领导岗位能立即补上内部候选人，剩下的只能招聘高成本、高风险的外部候选人。3/4的HR对在未来三年内，找到填补关键领导力职位的的人选这件事没有信心。

领导力培训方面的不良效果，造成了中国企业内部的青黄不接。企业内部对高管领导力质量的评价，要远高于对基层领导的评价（56%和29%）。在快速发展的商业环境中，很多企业加快了内部晋升速度，而中基层领导者往往没有足够的时间对岗位需要的各项领导能力进行学习和锻炼 。

DDI认为， “中国企业领导能力发展迟缓”。对比6年前的报告，中国企业对HR对企业整体领导力质量的信心不够。自2011年起，他们评价自家公司领导力为“优异”的占比一直徘徊于15%左右，而此次调研中这一数值跌至了6%。

《全球领导力展望》发现，仅有不到1/3的中国企业HR经理人认为其企业具有高效的领导力战略。

中国企业领导力断层背后的隐形原因

31%的中国企业，在制订年度战略规划和领导者发展计划时，这两者之间关系薄弱甚至不存在任何关系。

即便每年在领导力发展上投入重金，许多公司也只是将市场上的领导能力模型和发展项目做简单复制，并没有将它们和业务目标、职业晋升挂钩。近半数的企业在制定领导者聘用和晋升决定时，没有使用评鉴和情境模拟中获得的人才数据，65%的企业根本不追究管理者未能发展下属的失职。

最终，这种“失焦”关注，让他们的投资分散且看不到回报 。

同时，中国企业已经在默认管理者“自我养成”，他们的领导力发展越来越“自助化 ”。

这一点在高科技企业身上体现得尤其明显。虽然，高科技行业的业绩上升潜力巨大，但是其领导者的敬业度比其他行业低了17%，离职率也是其他行业的将近2倍。在此次的调研中，大约2/5的高科技企业的领导力任务被判定为“失败”。

超过32%的中国高科技行业领导者表示，自己从未与直线经理面对面讨论过绩效。而那些有过讨论的领导者则表示，谈话重点更多是当下的绩效，而不是个人发展计划。事实上，高科技企业对个人发展上的讨论交流，比其他行业少了23%。

这种“懒惰”沿袭到了能力培养上——高速运转的科技公司，培养领导力使用的最多的方式是内部辅导和自我学习。而仅有34%的领导者表示，自己需要且愿意接受这样的方式，事实上，他们内心极其渴望随时随地的沉浸式、个性化的学习机会，最终只能“放任”自身的领导力野蛮生长。

此外，HR在中国公司内部依然处于尴尬的“鸡肋”境地，这也进一步导致中国企业的领导力停滞不前。中国企业几乎不会认真地评估HR工作对绩效所产生的影响，从而让大量“隐性资产”悄悄流失。

45%的HR无法掌握企业内各部门的领导者的能力现况。他们本应链接人才战略及业务战略，但显然大部分中国HR没有发挥这样的角色。大多数时候，他们都与业务领导者“失联”，没有与其共同设计、完成和评估所有与领导力相关的行动。其实，无论是现岗发展、继任梯队，还是绩效管理、选才体系，甚或晋升体系，都应该以未来所需的领导者画像，作为整合不同体系的统一标准。

DDI认为，当所有行业都面临不确定的商业环境时，当下领导力质量的不足、未来继任梯队的匮乏，关键岗位的空缺，都会影响企业转型与创新的速度，抑制长远的财务表现。

如果中国企业不及时为领导力“补课”，最终将会为此付出昂贵的“学费”。