商业社会大变局：两个趋势、四个推论
今天的商业社会面临“三千年没有之大变局”。我们来回顾一下从二战之后到现在，我们经历了怎样的商业变局。
1950-1990年，哪些公司占据了舞台的中心？是通常所说的实体经济，银行、石油、能源公司，和衣食住行各个方面密切相关的一批大品牌。随着1990年代互联网的到来，舞台的中心开始切换到以加工知识和信息为主体的这一批技术公司。如今全球市值前五名无一例外都是所谓以用户为中心的技术公司。
大变局背后的第一个趋势，是从供给不足到供给过剩。这背后有三大推手，第一个推手是企业之间、行业之间的竞争；第二是技术进步，新技术的涌现导致窗口期越来越短；第三个是全球化，资源在全球范围进行优化和配置，最终导致生产效率极大提高。
第二个趋势就是定价权发生了两次大的转移。
从政治经济学角度来说，价值链条分三段：最上游是生产环节，中游是流通环节，下游是消费环节。20世纪50到70年代是厂商的黄金30年，因为此时基本上处于供不应求状态，定价权牢牢掌握在制造商尤其是大制造商手里。如果用4个字概括那30年，就是“制造为王”。
但是好景不长，从1980年代开始发生了第一次定价权转移，定价权逐步从制造商手中转移到渠道手中。1987年以沃尔玛为代表的大卖场零售形态开始从边缘走向主流，薄利多销的开放式大卖场颠覆了百货商店的业态。之后，行业迅速整合，当零售行业高度整合，制造商没有太大选择的时候，定价权向渠道转移，上世纪80、90年代商业故事的本质就是如何去占领货架、铺满渠道，概括起来是“渠道为王”。
但这一逻辑在2000年左右受到新挑战，那就是“用户为王”。
这个转移是什么因素触发的？互联网。互联网的诞生使得卖方和买方之间的信息不对称被填平，定价权的天平又一次不可逆转地从卖方逐步转移到了买方手中，用户有了前所未有的定价权。
在整个逻辑链条里面，用户从被动到主动，短期内没有看到有改变的迹象。接下来会发生什么？
我有几个推论：
第一个推论，生产的M2C逻辑将会变成C2M逻辑。M2C的逻辑是制造商去猜用户想要什么，然后设计，最后通过渠道推给用户。今天的逻辑是反推过来，用户提出需求、主宰需求，最后制造端来响应需求，我们把它叫C2M。很多行业的个性化和定制化，比如服装，红领基于个人数据和个人偏好驱动生产的模式已经实践了。阿迪达斯从2018年开始和硅谷一家做快速3D打印的公司合作，在15分钟内根据用户个性数据快速打印出多层网格状的鞋底，再送回阿迪配上标准化的鞋垫，这个鞋子被称为4D鞋，今年在欧洲市场发行，阿迪希望未来完全个性化的鞋子能占20%以上。
第二个推论，从数据中心化到数据自主主权。原来以facebook、谷歌等公司为中心的数据霸权模型将会解构，数据实现个人化。硅谷现在就有一家初创公司对标facebook，每个人的通讯数据完全由个人来掌握，平台从架构上无法拥有这个数据。
第三个推论是底层驱动力发生变革。技术公司驱动的底层逻辑不再是加工有形的资源，而是知识和信息，这个时候核心的驱动力不再是规模效应，而是网络效应。规模效应是规模越大，单位成本下降越多，平均就会优于对手。在实体经济场景里，规模是不可能无限扩张的，由于管理成本、协调成本、沟通成本的增加，一个企业会从规模经济性变为规模的不经济性，未来增速就不可能再远远超过行业的平均增速。
网络效应是当新增一个用户时，这个网络中原有的每个用户的价值都会增加。很多公司进入到这个阶段之后，就突破了规模的不经济性。今天的BAT，那些万亿级的头部公司增速在40%-60%，相当于每两年再造一个自我，这在历史上是史无前例的。2016年网吧这个行业产值大概是800亿元，和电影行业相当。但因为王者荣耀，去年上半年全行业产值下降30%。网游和网咖竞争的是非常刚性的用户时间，而用户一天只有24小时。
3Com创始人梅特卡夫在1970年代提出了一个著名的梅特卡夫定律，即一个网络的价值和这个网络节点数的平方成正比。网络世界不是一个线性的世界，而是一个指数的世界。当用户权利变得更大的时候，我个人推论是下一步可能会观察到社群裂变效应。
第四个推论是“用户、股东、员工”从三边博弈到三位一体。传统商业社会里有一个古老的话题：一个企业里最核心的三个利益相关方：用户、股东、员工，到底谁应该摆到第一？这本质上反映了公司的经营哲学和经营价值观，不同的商业领袖，每个人的解读不一致。但今天可能看到一个新的答案，就是如果用户的定价权推到极致，我们将会看到三位一体的格局——用户将可能同时是你外部的员工，又是你的股东。今天很多区块链公司本质上是在按照这个逻辑在运营，从底层上改变了生产关系。
L型用户和T型用户：什么是有价值的用户？
在大变局的基础上来看今天的消费升级和零售的变化，可以看到三个不同的阶段：
第一个阶段是基于工业化为基础的标准型零售，用咖啡举一个例子，咖啡行业第一波浪潮是由雀巢咖啡推出的速溶咖啡，基于标准型零售；1970年代开始进入第二波，是基于体验的服务型零售，代表是星巴克；第三波正在经历以个性化驱动的智慧型零售，不再是单纯的服务和标准化，背后是个性化的数据，比如瑞幸咖啡已经开始推出一些裂变玩法。
贯穿这三波零售形态有一条主线，就是不同的用户形态——L型用户和T型用户。
什么是L型用户？L型用户是从获取用户到激活用户，到留存、到产生收益、到最后推荐其他用户的一个常规用户漏斗模型。
L型用户往往和拉新成本紧密相关，是一种粗放型的增长模式。为什么说它是“L”？很多公司会有一项实践叫唤醒沉睡用户，用户第一次下过单，好久没来，再刺激他一下，又给他发红包补贴，于是又有一次购买。然后就没有然后了，用户购买行为就像一个大写的L。
L型用户造成了今天中国很多互联网公司的拉新成本高居不下，最后能沉淀下来的用户终生价值非常低，与用户获客成本非常不对称。L型用户越多，整个用户运营逻辑和运营模型往往是越经不起推敲的。
什么是T型用户？T型用户也就是是吊钩模式，它是基于我们说的“剃刀：刀架——刀片”模型，我把它叫做吊钩模式。这个模型是吉列刀片在1905年推出，有近112年的历史，以刀架作为基础，后续产生刀片持续不断的复购，剃须刀的刀架不挣钱，甚至免费送，但是刀片可以产生源源不断的现金流和利润，一直到今天都有着强大的生命力。
T型用户是基于这种刀架刀片模型，进行用户的粘性纵深化的开发，表现在两个方面：在同一品类上持续复购；在延展品类上，就是横向那一横，产生不断的延展性购买行为。
L型用户和T型用户在组织运营用户里的价值是完全不一样的。L型用户对组织运营的价值几乎为零，甚至是负价值。为什么要发展T型用户？因为T型用户能够帮助企业穿越不同的周期、不同的零售形态。T型用户的比例越大，意味着整个用户的逻辑和模型是越健康的。
虽然提到的刀架刀片模型很古老，但历史总是在不断重复，消费升级的压力会一直存在。比如香烟品牌万宝路的母公司Philip Morris，在过去十年香烟行业面临两大困境，一是烟民数量正在萎缩，二是烟民抽烟的数量也在减少。如果你是今天的PM，怎么穿越这个消费升级的周期？
最后PM投入了巨大的研究经费，推出了一个划时代的产品IQOS，虽然中国市场没有正式发售，但在中国的日本海淘产品中排名第一。这个吊钩模型里，刀架是烟枪，刀片是烟袋，烟枪是每抽一根要去再充6分钟的电才能抽第二根。
这个吊钩模式对用户行为有什么影响？这个产品过滤掉了一些有害物质，用户每个月烟的支出增加了，很多人都会买两根烟枪以上轮换用。这个产品2015年刚刚推出市场，2017年11月全球用户差不多到了500万，形成了典型的指数增长。
如何开发T型用户？——3种吊钩模式
我个人觉得T型用户在全球范围内的一个标杆是亚马逊。亚马逊怎么开发T型用户？从三个维度展开：
第一个维度，通过硬件吊钩，形成硬件吊钩矩阵，其最终目标是形成肌肉记忆。
比如Kindle、Fire Tv、Fire phone 、Echo……亚马逊的硬件吊钩下有一个小产品，叫亚马逊按纽，可以放在家里的各个场景下，洗衣粉快用完了，你只需要按一下这个按纽，就可以进行购买行为。所以这里说的肌肉记忆是真实的肌肉记忆，不是虚拟的。
当然这种行为的背后需要自我革命的勇气，比如Kindle，其实本质上是干掉自己原来卖书的生意。而且一般来说这种硬件吊钩模式需要巨大的投入，但硬件本身是否赚钱往往还是未知。
第二个维度，体验型吊钩矩阵，通过体验实现横向品类的扩展，最终实现生理依赖。
亚马逊最重要的一个体验型的吊钩，就是Prime会员，会员费99美元一年，但提供的福利矩阵加起来超过500美元，形成了非常大的用户黏性。然而这个福利包背后同时意味着巨大的成本。Prime服务全年免邮，一方面会刺激用户购买，但也会导致用户购买单件小额的物品比例会增加。我如果是会员，买任何东西根本不会考虑拼单的问题，哪怕是买一支圆珠笔，我也会直接下单。对亚马逊来说这部分运费亏损非常大的，但包括prime和一键下单、推荐都是为了形成生理依赖。
第三个维度，设置各种场景型吊钩矩阵，实现垂直品类的挖掘和深度场景测试。
有哪些场景？比如学生会员、母亲会员。还有一些很有意思场景，比如送礼，亚马逊做了一个专门的送礼礼单，新婚夫妇可以把你想要的东西组成一个单子，然后把这个链接发给你的朋友，朋友自己领任务，领完之后别人就领不了，这样既可以保证每件东西是自己想要的，同时朋友不会送重，这就是一种典型的场景设计。
亚马逊是一家目光非常长远的公司，它的很多动作都是为了把用户永久性、长期性地留在这个生态圈里，而不是考虑明年在你身上挣多少钱。
最后总结一下吊钩模式，本质上来说有三大类：第一类是实物吊钩，比如惠普打印机是实物，吊钩是墨盒，可形成源源不断的现金流。实物吊钩并不是高层级吊钩，高层级吊钩有两类：第一类是生理吊钩，第二类是心理吊钩。
什么是生理吊钩？一切伟大饮品都是因为用户对其形成了生理依赖，上瘾了。
什么是心理吊钩？吊钩模式里最高形态是心理吊钩。研究发现苹果logo及其产品出现的时候，用户脑部会产生物理性变化。这个是强品牌效应引发的心理吊钩。
今天很多商业模式，背后逻辑的本质是吊钩。很多形式其实都是吊钩模式的变种，比如硬件+服务、硬件+租赁、硬件+软件、硬件+内容、软件+内容，包括混搭型的，硬件+配件+平台，硬件+软件+内容+平台等，都是吊钩的变种。
像万科这样的一线地产商也在积极去寻找自己的吊钩，考虑怎样将用户和房子来作为吊钩，形成用户的复购。万科在做装修公司、物业公司，甚至办学校、养老社区，把一次性的用户变成一个深度的T型用户，形成强复购，进而跨越周期。
在今天这个时代，获客成本越来越高，大的流量平台越来越集中，越来越多的人来跟你竞争同一个用户，单次购买的模型将会越来越艰难。你必须找到自己的吊钩模式，无论是实物吊钩、心理吊钩还是生理吊钩，最终形成深度的T型用户，在同一个品类上复购形成复购经济，通过复购经济来跨越零售的浪潮和零售周期。
打造吊钩模式，怎么做技术和组织方式整合、怎么跨部门协同、怎么做评估与激励……都是很现实的挑战。但如果你找不到自己的吊钩，如果整个商业模式是基于单次交易，你的路将越走越窄。
（本文根据中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱在中欧EMBA公开课上的演讲整理而成。）
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