如果把创业比作一场占领制高点的长途奔袭，创业者不仅需要具备百米赛跑的爆发力，还要有完成马拉松赛的忍耐力。面对众多竞争对手的追赶厮杀，战略定位的智慧和精益创业的敏捷就成了关键能力。

近日，中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱，在天图投资第7期“磨刀会”上分享了自己的观点，探讨了在当今这个充满动荡、不确定性、复杂性和竞争边界越来越模糊的商业世界中，如何正确看待并借助精益创业方法找到成功路径。

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1.技术浪潮下的窗口期正在越来越短

关于创业这个领域，我自己这么多年的感受，两件事儿最重要：第一件事是战略定位，第二件事就是精益创业。战略定位决定了企业把红旗插在哪个山头，要在用户的心智中形成一个什么样的认知，这是一个高度的问题。精益创业研究的是落地的问题，就是怎么样假设，怎么样快速迭代、快速反馈。

精益创业的方法论是从2012年开始提出的，到现在只有6年时间，这个方法论和传统的创业方法论有什么本质的区别？首先我想抛出第一个话题，任何创业方法论背后都是跟时代背景密切相关的，精益创业的方法论也不例外。

我们先来看在精益创业诞生之前，传统的产品引入模型是什么样的？首先是市场调研，形成产品概念，产品概念形成之后是产品开发，封闭研发，甚至有时候会给一个秘密代码，之后是内部测试、外部测试，接下来是launch（产品发布），那个时候超过90%以上新产品都是这个流程。

如果站在今天的时代背景下，这种线性的流程有两大缺陷，一方面这是一个典型的慢反馈过程，真实的市场反馈在最后一个点也就是投放市场后才出现，而对大部分初创公司来说，你收到反馈时已经耗尽了所有的资源和时间窗口；另一方面，即使在这个点捕捉到了真实的用户需求，这个需求本身到了后面的点也会发生飘移，因为今天用户需求变化很快。这样的产品引入模型与今天这个时代是严重脱节的。

即使是大公司，也会遇到这样一些问题。举个例子，惠普公司的前高级产品经理Marty Cagan 基于他在惠普公司的产品开发经历写过一本书，中文叫做《启示录》，这本书里写了他其中一个产品的开发过程，就是用的前面的模型。

“我们工作了一年多，牺牲了很多个周末，加了很多班，我们的产品非常高大上，一路走来给惠普增加了很多专利，整个产品开发过程符合惠普的严格品控要求。媒体反馈也不错，还编写了多国语言的说明书，并且已经培训了销售团队。我们发布产品后，以为万事俱备，准备开始庆贺。” 

“但问题出现了，没人购买我们的产品。这款产品彻底失败了。”

为什么原来传统的从计划到实施的慢反馈模型，放在今天这个时代不再适用？第一是技术变化的节奏在不断加速；第二，与之对应的市场需求变化的节奏也在不断加速。而这两个节奏的加速，就是通常我们所说的创新的两种力量，一个叫做技术推动，一个叫做市场拉动。

无论是Push的力量还是Pull的力量，这两个力量都是在不断加速的，而且这两个力量加速的背后会形成一个“共振”现象。也就是说因为技术的不断加速，会导致用户需求不断加速。因为用户需求的不断加速，又会导致技术变革的步伐越来越快。这从智能手机的发展路径就可以看出来。

共振现象带来的一个结果就是每一波技术浪潮的窗口期越来越短，所以我经常给中欧的很多校友开玩笑：如果你今天幸运地站在浪潮之巅，那么你应该做的是享受当下，因为你下一波继续站在技术浪潮之巅的概率太小，甚至为0。

2.迭代的速度决定了你能走多远

回顾二战之后的世界商业变迁史和相关数据变化，我们就会发现，从1950年到1985年以传统经济形态为主，传统经济形态是以资源的加工和再加工作为底层载体的。1985年到2000年左右是过渡期， 2000年开始是知识经济开始走向中心舞台，这时候经济形态的底层载体大都变成了知识和信息，这个时代的特点是有着很强的马太效应。

经济学领域曾经有一个简单的定律叫做大数定律，在传统业态，或者是有形资源加工的形态下一直是有效的。如果一个公司的体量越来越大，原来由于这个规模所带来的规模经济性将会进入规模的不经济性，这时候规模本身就会成为你继续增长的巨大障碍。而今天大数定律是屡屡被打破的。我们看到很多体量巨大的万亿级公司，它的增速远远超过行业平均增速。阿里巴巴和腾讯现在的增速是多少？40%—60%，一个万亿级体量的公司还有这种增速，这意味着每过两年再造一个自己，这是非常可怕的增速。

公司之间的马太效益，最终会反映在个人身上。举个例子，美国最富的10%人口的社会总资产占到全国的75%，而尾部的50%人群只占整个社会总资产的1%。对这个人群来说，里面的大部分人没有任何资产，他的收入只是供他消费和生活。

在共振效应和马太效应的基础上，今天这个时代的基本特点就是四个关键词： Volatile动荡，Uncertain不确定，Complex复杂，Ambiguous模糊，简称VUCA时代。前面几个都很好理解，“模糊”是指竞争边界的模糊。拿汽车行业为例，产业链条最上游是原材料，下来是零部件，再下来主机厂，然后是4S店，最后到用户。但是在今天的竞争时代，汽车行业有很多新进入者，无论是特斯拉，还是Google、苹果……竞争的边界越来越模糊。

VUCA时代呼唤新的方法论，那就是精益创业，精益创业的本质就是从慢反馈到快反馈，怎么快？快速假设，假设的基础上快速验证，验证的基础上把数据再快速反馈和迭代。精益创业非常强调你一定会有不完美的开始，但是关键在于在不完美的过程中怎么样迭代，去逼近完美。

今天很多初创公司本质上不是简单技术的组合，也不是人的组合，本质上都是学习机器，你学习的速度，迭代的速度，最终决定了你能走多快多远。

3.企业的三个发展阶段和能力模型

一个企业的发展可以抽象成三个不同的阶段：第一阶段是商业模式的试错和验证的阶段，这个阶段通常叫做从0到1；第二个阶段是商业模式的复制和放大，这个阶段通常称之为从1到N；第三个阶段是商业模式已经有了天花板，这时候需要再次突破，这个阶段通常叫做从N到N+1，这个框架也是我给中国创业界做出的一点理论贡献。

为什么要做三个阶段的区分？这三个阶段背后有什么样本质区别？

这三个阶段的关键任务是完全不一样的，它背后所对应的核心团队能力模型也是完全不一样的。从0到1的关键任务一般来说就是精益创业，快速试错。这里需要有创新能力，要有拥抱变化的能力。从1到N的关键任务是扩张、复制和放大，这时候需要团队的核心能力模型是标准化。因为你只有标准化了，才能做到一致性，只有极致的一致性，才能做到可复制。任何运营模型都有很多参数，如果一个运营模型有1000个参数，每一个参数都做到99%，这个运营模型最后可复制性是多少？几乎为0。而标准化的基础，一定是以定量为基础的。

在全球范围内，把标准化这件事情做到极致的是星巴克，不管是纽约、东京还是上海，只要是同一款咖啡，提供的味觉记忆都是一样的。

这里我想强调的是，对绝大多数的创业者来说，这两个阶段所需要的能力是不兼容的。一旦不兼容就有很大问题，当公司进入1到N之后，如果创始人不同时具有这两个能力，就会出现一个现象，创始人本人会成为这个过程中最大的天花板。

第三个阶段的关键任务是二次创业，这个阶段涉及到在组织的再造基础上创新。这里有个关健词，叫做历史遗产成本，也就是说过去那些让这个组织成功的因素，会像一个巨大的包袱。

这三个阶段经常会出现关键任务和能力模型出现严重的错配。有几种典型的错配，第一种错配是，0到1的团队去做1到N的阶段，这种错配通常叫做低配，也就是说团队的能力模型是0到1，但是你这个时候做复制和放大。第二种错配是1到N的团队，一个很有能力做标准化和复制的团队来做0到1的试错，会导致资源的效率特别低。很多豪华团队创业就是属于这种情况。如果出现持续的结构化的错配，最后就会导致这个企业跑不快，也跑不远。

在这三个阶段经常会出现两个经典的换人的场景：第一个是0到1和1到N的拐点，第二个1到N和N到N+1的拐点。0到1和1到N有一个词语叫做SWEET，当然这个对投资人来说是一个甜点，但是对很多创业者来说，这往往也是一个上升点。

硅谷超过40%的团队创始人在这个点被换下来，其中的80%是被迫被换的，这个点把创始人干掉，对投资人来说往往是理性选择。

《创业者的窘境》一书展示的一组研究数据表明，创始人对公司的控制力越强，往往越容易失去手上股份利益最大化的机会。但是话又说回来，创业者里面还有一小部分长尾创业者。比如说亚马逊的贝索斯，京东的刘强东等，这批创业者有能力跨越周期，跨越阶段，在能力上不断蜕变，每蜕变一次能力始终可以走到这一层能力圈的最前面，但这样的创业者是极其稀缺的。

4.三个阶段的核心方法论

不同的阶段代表不同的能力模型，也对应着不同的核心方法论。

从0到1精益试错阶段背后的核心逻辑是减法思维。因为你只有把减法做到极致，才能得出有效的测试结论。核心的用户不是主流用户群而是相对来说小众的天使用户群。核心的产品往往不是标准化的产品，往往是MVP（最小测试单元）。核心的方法论，这个阶段是PMF，P是产品，M是市场，F是产品和市场的不断匹配。这个阶段的核心团队模式往往是“突击队”模式，一个人身兼多重角色，角色和角色之间无缝连接。本质上0到1阶段的逻辑就是三快，快速假设，快速验证和快速迭代。

关于验证关键假设这一块，最重要的工具就是MVP。MVP的关键定义是针对天使用户最小的功能组合。MVP的关键任务，是希望用最快的速度通过MVP获取认知，同时放弃掉那些无助于认知的功能。所以核心上来说MVP有三块：第一块是设计MVP，定义谁是你的天使用户，第二步是测度和数据收集，第三步是迭代。如果把MVP看成是认知的循环，这个阶段就是一个认知不断循环和认知不断深化的过程。

如果从科学的角度来说，精益创业很像一个做实验的过程。首先有假设，通过和用户互动验证你的假设，验证的工具就是MVP，MVP导出数据，最后修正你的假设。

1到N背后的核心逻辑不是减法思维，而是要做加法、乘法，这时候是需要指数思维。这个时候的核心用户往往是主流用户。核心产品是高度标准化的产品。核心的方法论是一致性，因为只有一致性，才能复制和放大。核心的团队模式就涉及到专业分工。在复制和放大的阶段，专业分工是最高效的一种方式。一个优秀的1到N的团队，最终的任务是要形成流程标准，形成组织的核心能力。

N到N+1又是一套完全不同的逻辑。这个阶段的关键任务是跨界转型，这时候的核心逻辑是二次创业，核心用户涉及到如何定义新场景的新用户，核心的产品往往涉及到跨界产品，而不再是主流产品。核心的方法论往往是涉及到孵化和投资。核心的团队模式，往往涉及到跨界混搭，必须通过跨界去寻找新的元素，才能组合出来一个新的团队。如果你只是用原来的团队进行新的组合，永远也脱不开原来的基因。

对每一个创业团队来说，我建议大家课后做一个真诚的自我评估。这个评估有几个方面，首先是评估公司所处的阶段，评估你这个团队的核心能力，最重要的是你所处的阶段和这个团队现有的能力是否存在错配。如果你的团队跟这个阶段不匹配，怎么办？有几个方式，一个是换团队成员，最难的换基因是换自己，基本上很少见到真正有勇气把自己换下来的。

升级能力最简单的框架叫做3B战略，BUY买能力，BORROW借能力（就是合作），BUILD建设的能力。很多团队从买开始，到借，到最后往往都会走到自建。

5.创业路上要谨防这些坑

基于我对中国上千个创业者的观察、交流，我想特别强调一个误区，就是过早地去做N到N+1的布局。

中国公司有一个普遍的倾向，在1到N根本还没有达到天花板之前，过早地做N到N+1的布局，几乎每一家新上市的公司都有这个问题。只要是IPO了，下一阶段就会做大量的所谓的布局自己的生态圈，中国每一个企业家对生态圈这三个字都特别迷恋。

在1到N还远远没有完成就过早地做所谓的N到N+1，做很多的所谓投资、孵化布局是很危险的，因为这个阶段你的主营业务还并不突出，所以N到N+1的布局是很低效的布局。你的梦想是做一个所谓的生态圈，最后你生态圈里面长出来的都不是树，长了一堆草。

还有一种结果就是你把战略注意力和战略重心、战略资源盲目过渡地投入到N到N+1，最后导致你的1到N这个阶段的资源投入不足，进而丧失了1到N的机会窗口，结果是这个公司就只剩下一个空壳。

除了节奏的坑，还要注意组织架构的坑。如果你要做N到N+1，现在有一块新的业务叫做B，老业务叫做A，A和B怎么架构？我们观察到三种不同的架构方式，第一个架构方式是CUT A all in B，第二种是独立A、独立B，第三种是A+B，这三个架构不同方式是完全不同的结果。

我个人的建议是第二种架构方式。从我积累的数据来看，第一种和第三种跑出来的概率几乎没有。当然你独立A，独立B也不一定就能成功，但是跟另外两种情况相比，概率要远远超过它们。

6.精益创业的AB面

在硬币的另一面，精益创业存在哪些缺陷？有什么局限性？

一个是选择测试样本是不是一定有代表性？另一个问题是基于这个样本，这个反馈到底是不是真实的反馈，从理论的角度来说，可能这个反馈很清晰，但是真实世界的反馈永远是充满了灰度。这个时候解读这种样本的代表性和反馈的真实有效性、普适性就是非常大的挑战。

如果你看真实世界里精益创业的反馈，同样的一个测试，完全一样的用户，放在A创业者和B创业者的面前，会发生什么情况？他们两个人的解读可能会不一样，这就是反馈的复杂度和灰度，或者是反馈的过程往往是充满了噪音，这个时候就不是一个科学能够解决的问题，这个时候需要的是创始人的灵敏度、灵气，很多非理性的东西有时候在这个中间就要发挥作用，这也是作为创始人的价值。如果说这个东西全靠科学测试解决，你在中间就价值不大了。所以说灰度给了创业者和创始团队解读和发挥灵感的空间。

精益创业还有两个核心的局限性，这也是我最近在不断思考的问题。第一个局限性是精益创业是一种典型的试错性学习，它的优势和劣势都是跟试错性学习挂在一起。试错性学习，有可能对短期的回报最大化，但是有可能让你丧失重要的长期性回报。

关于这一点，我的导师的导师，在世的最伟大的社会科学家詹姆斯•马奇用了一个比喻讲得特别好。冬天外边特别冷，有一只猫跑到屋子里，屋子里有一个火炉，炉子上面有一个铁板，猫就往那个炉子上面一跳，一跳就发生了什么情况？屁股就被铁板烫了。这个时候这只猫如果是基于试错性，马上从铁板上跳下来，怎么赶它也不会上去了。

但是对于很多重大的颠覆式创新来说，有可能要求那只猫要在上面蹲五分钟才能出来结果。但是这种所谓的试错性、应激性的学习，最后就会让这只猫失去获得重大长期颠覆性收益的可能性。

今天的很多组织过于强调精益创业，里面就蕴含着一个结构性的问题。这种组织对短期的市场机会判断很灵敏，而且有短期的很快的收益，但是这种组织埋藏着一个长期的结构性的定时炸弹，有可能让他错失长期的、大的颠覆性创新收益机会。

精益创业是一个方法论，能够帮助你快速试错、快速调整。但是用一个比喻，精益创业就像GPS，GPS能够帮助你规划、优化路径，但是GPS永远也做不了一件事——你要去爬哪座山，这是创始人能够给创业公司带来的最大的价值。所以精益创业本质上来说跟我们深度的战略定位，是一点不矛盾的。而且一定是战略定位在前，精益创业在后。

最后想把德国大哲学家尼采的这段话送给大家共勉：一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有的真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆圈。

(本文为中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱在天图投资第7期“磨刀会"上发表的演讲内容，本文经作者审阅，由天图投资与作者授权界面新闻转发。)