【要 点 速 览】

1.什么是合伙制？

合伙制既是一种企业组织形式，也是一种企业管理制度，它的目的是重构企业与员工、合作伙伴的关系，让人人都是企业经营者，风险共担、利润共享。

2.为什么要推行合伙制？

知识型企业崛起，企业最缺的是人才和资源，自上而下的金字塔管控越来越难适应新趋势。

3.合伙制适合哪些企业？

知识型的轻资产企业、互联网等新经济企业、转型升级的传统企业。

4.什么阶段适合合伙制？

初创期、转型期的企业，以及需要重新激活组织活力的企业。

5.怎么做？

授予股权或分红权，重构人才与资本的关系；

组织平台化、生态化，人人都是经营者；

建立选拔和退出机制，确保谁创造谁分享。

“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。”

在万科集团2014年终述职会上，“事业合伙人”被总裁郁亮称为“记入万科史册”的头等大事。郁亮意识到，“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，一旦遇到巨大行业风险，职业经理人难以依靠。所以在未来，职业经理人会渐渐消亡，取而代之的，是“事业合伙人”

合伙制，冲击的不只是职业经理人与企业的关系，更是对企业组织架构的彻底解构。

工业时代的是科层制组织的天下。互联网时代，企业最缺的是创意、资源和人才。纪律严密的金字塔组织，越来越被扁平化的蜂巢式组织代替。只有很少的企业还在选择变为大而整的巨无霸组织，未来的趋势是化整为零，通过合伙制重新激活企业。

人人都是经营者

合伙制既可以是法律意义上的一种企业组织形式，也可以是管理概念里的一种企业管理模式。

法律意义上的合伙制，包括《合伙企业法》里规定的有限合伙企业和普通合伙企业，管理概念里的合伙制，则是指那些实施了合伙制管理的公司制企业。我们谈论的合伙制企业，大多数时候都是后者，有时甚至是一个以项目为主体的虚拟公司。

▲第一张表：合伙制不只是一种组织形式

不论哪种形式，合伙制最大的目的就是建立全员经营体系。

在雇佣制模式下，企业是股东的、老板的。公司规模小的时候，即便是普通员工也会有责任心。公司逐渐长大，价值创造的流程越来越长、环节越来越多，公司自身也会成为阻碍价值传递的一个节点。同时，每一个员工都只是在完成自己环节的工作，没有人对全局负责，每个人都不作为，合起来企业就会生病。

合伙制就是要打破“大”公司，让合伙人在法律和管理意义上都可以参与企业经营，将市场竞争压力从高层传递到公司的中层、甚至基层员工，把“为老板打工”的心态转变成“为自己工作”。

21世纪的管理挑战

▲第二张表：员工与管理者关系理论进化史

从科学管理之父泰勒开始，老板们开始用标准化的流水线管理，替代传统的作坊式管理。一百多年时间，组织的形式也在发生变化，从类似军队的纪律性组织，到蜂巢式相互依存的自组织，开放、分享、协作正在替代命令与控制，成为新时代组织的底层逻辑。

德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，在知识社会，传统的生产资料，比如自然资源、劳动力和资本价值都在下降，创造财富的主要源泉是知识。老板与下属这一传统关系将会消失，管理者要将下属视为合作伙伴（合伙人）。

越来越多人开始意识到，制造型社会，企业最宝贵的资产是工厂里的生产设备；但在知识型社会，企业最宝贵的资产将是他们的知识工作者。

雷军把小米的成功归结于团队，小米成立的前半年雷军花了80%的时间找人。在万科合伙人创始大会上，郁亮喊出了“人才是万科唯一资本”的口号。

摆在企业家面前的问题是，当人成为价值创造的主导要素后，传统的管理模式和人才机制，在吸引与留住人才、激励团队方面显然落伍了。

一方面，传统的薪酬制度吸引力在减弱，员工希望获得与价值创造相匹配的，更高的收入；另一方面，股东和企业家担心给了更高报酬，最后却出现“赢了共同分享，亏了老板承担”的局面。

合伙制可以通过更为合理的分配机制，解决这一看似对立的矛盾。在合伙机制中，合伙人扮演着股东的角色，成为企业价值分配的劣后收益人，企业收入将会在扣除成本、资本收益后，最后支付合伙人收益。

▲第三张表：合伙制有利于经营者和股东一起做大“蛋糕”

由于处在劣后位置，合伙人自然要承担企业经营不善的风险，同时也有更强的动力去创造更高收益。这就真正解决了价值创造和价值分配的脱节，进而解决了所有权和经营权分离的问题。

合伙制落地改造

合伙制不等于股权激励，合伙制创造了一种新的组织生态，让公司的各个业务中心、职能模块都参与到经营中来。

▲第四张表：常见合伙人机制分类

轻资产的人才资本型企业，如律师事务所、会计师事务所往往采用合伙制企业的形式。在大多数公司，更常见的是“公司制+合伙制管理”，根据企业阶段和目的，又可以分为项目合伙、事业合伙和股东合伙，这三种合伙形式针对不同层级，往往又可以同时存在。

万科的合伙人计划里，既包括了事业合伙人，几千名管理人员、业务骨干、突出员工可以通过持股平台持有万科公司股票。同时也包括了项目合伙人，万科上马的新项目，项目所在公司的管理层和管理人员都必须跟投。另外还可以根据临时型项目，跨部门组织员工参与，打破固化的部门权责。

不论是哪种形式，在设计全员经营的过程中，都要做到以下几点：

1.一定要避免员工一夜暴富的情况发生，既要让老员工保持奋斗，也要让新员工看到希望；

2.所有合伙组织的行为，都应该以创造价值为目标，通过内部核算或市场业绩来衡量；

3.核算体系要清晰透明，让每一个人都能算出自己为组织创造的价值，以及从中分享的收益；

4.合伙人也要绩效考核，合伙人要能够在不同级别之间流动，甚至退出合伙队伍，保证组织有源源不断的人才资本。

▲第五张表：五家企业的合伙人选拔机制

六种激励方式

从企业的视角来看，合伙制是一种双赢的激励方式。其核心就是把原来的岗位薪酬分解到企业经营的核心指标上，每个指标根据数据分析找到平衡点。超过平衡点有超额奖励，低于平衡点有经营压力，合伙人收入，企业利润也越高。

1.对直接和市场业绩相关的的指标，可以采用增量激励，比如设定生产、销售基数，然后再分配给各合伙人，在规定时间内超额完成的话按比例进行分配，将公司利益和员工利益捆绑起来。

以超额完成的业绩作激励，一定按超额部分带来的利润来算，用于分配的部分可以占到这部分利润的50%以上甚至更高。没有高额的收益，合伙人不断挑战的工作积极性、工作业绩都会大打折扣。

2.对那些组织内部管理的指标，可以采取节约激励，比如行政中心、财务部门，设定最低成本基数，把省出来钱的作为奖金。

这种方法也适用于销售额已经到瓶颈期，但成本却高居不下的企业。先设定最低成本系数，在成本考核基础上，把可以省下的成本节省，把很难节省的成本酌情减少，得出一个成本系数。成本控制低于系数，就能节省出资金作为奖励。

▲第六张表：以增量和节约为基础的五种激励方式

3.奖项激励是为了给优秀的合伙人人，或者有突出表现的合伙人一个大奖。

给最优秀的合伙人一个超额奖励，可以最大限度突出优秀合伙人的价值。业绩好的合伙人要激励，积极行动的合伙人也要用不同的名义进行激励。这些人在直接业绩之外，提供了辅助工作，比如改进生产效率、提供各种建议等，同样推动了企业创新。

4.成长式激励，是针对合伙人经济收益之外，精神认同、自我价值实现等更高层次的需求。

除了各种精神福利、制度福利，更重要的是让合伙人能看到企业的未来，同时也能看到自己在企业中的未来，包括自身能力的成长和合伙人级别的提高。

5.按揭式激励是企业留住合伙人常用的筹码，通常是给予一个数额较大、时间跨度较长的奖励，然后分期进行兑现。

6.关键岗位激励，对那些作为平台支撑，给予了多个项目支持的关键岗位，既可以按项目收益分红，也可以按岗位分红。对关键岗位上的合伙人，授予一定数量虚拟股份即分红权，可以从项目或者公司整体收益中参与分红，人在权在，不需要购买。 T