庞大而敏捷，对于绝大多数企业来说都是一个望尘莫及的目标，但总有企业能做到。

这些企业已成为“笑傲江湖”的标杆。

阿里和腾讯依靠用户数据、支付数据和人才数据等平台优势，为大小几十个事业部赋能；海尔同样强调平台优势，鼓励内部创业，赋能员工自主创新；博世通过改革阻力较小的新业务来开展敏捷实验。

IBM：帮助员工成为更好的自己

拉姆•查兰认为，敏捷离不开高层的认可与推动。IBM大中华区很早便成立了推动敏捷的高层委员会，定期回顾公司业务和流程，动态调整战略。同时，他们总结了IBM的敏捷经验——结果导向、小步快速行动和员工主动转变，并把它从研发部门推广到全公司。

8月9日，在《哈佛商业评论》中文版和FESCO联合举办的第四届“人才经济论坛”上，IBM大中华区人力资源副总裁沈川燕向大家介绍，早在2015年，IBM就开始向全体员工普及敏捷文化。

但在推行全员敏捷的内部改革时，IBM仍面临“如何留住核心人才”，“如何让敏捷理念贯彻到员工日常言行中”的问题。

沈川燕认为，“敏捷”之根本是要求员工培养新的工作习惯。整个企业敏捷运转的实现，需要30万IBM员工改变习惯，主动追求创新。让员工改变习惯并不是一件容易事，因此IBM会把员工需求放在首位，调动员工积极性，使之主动改变。

沈川燕列举了IBM调薪的例子。IBM会利用AI技术，通过分析员工的工作数据来调查员工的敬业度，以此确定员工的调薪方案。人事部门会就调薪问题和员工沟通，给员工讲清楚加薪和加薪幅度背后的理由。同时会根据大数据分析报告，告知员工现在市场上最需要的技能，帮助员工规划接下来的学习。在整个沟通过程中，管理者会和员工交流敏捷工作的方法和理念，帮助员工成为更好的自己。

瑞银：发掘和培养学习能力敏捷化的人才

奥纬咨询（OliverWyman）在最近发表的文章中提到，金融行业不仅要面对“数字革命”，还要面对持续不断的创新与新规则，金融机构亟需敏捷革命。但金融本身是风险厌恶型行业，敏捷文化与稳扎稳打重视风控的金融文化传统，似乎有着不可调和的矛盾。

面对这样的矛盾，有着百年历史的国际金融老店瑞银，采取了和博世类似的敏捷转型方案——传统金融业务和日常管理依照传统模式运行，而新兴业务则以打破部门壁垒的“小型项目制小组”模式开展。

谈到瑞银具体的敏捷实验，瑞银中国人力资源副总监黄华菁总结了以下经验：

统一思想是前提。瑞银高层领导在瑞士举行了高层管理大会，统一了拥抱变化的思想，聚焦思考如何帮助组织转型。

人才是关键。瑞银目前正有针对性地招聘敏捷人才，挑选拥有快速学习能力和快速重构知识体系能力的高管和员工。除此之外，瑞银还引进外部教练一对一地培训管理者，旨在帮助管理者从“管控指挥型”领导，转变为“服务教练型”领导，成为能帮助员工察觉自己、释放潜力的管理者。

流程是润滑剂。瑞银设立了专门奖项，以激励员工提供优化流程的计策。

文化是根本。瑞银在不同地区，针对不同业务领域开设创新项目试点和实验室，旨在培育容错率高，鼓励创新的企业文化。

京东：大数据赋能管理者

2014年京东上市，企业业务规模扩大，原本的管控模式和人力资源架构都变得不再适宜。京东人力资源副总裁刘梦开始思考，作为集团HR，应该用什么方式又好又快地服务员工和业务？

刘梦根据京东实践总结出了九字方针：“赋能”、“授权”、“激活”和“找边界”。

（1）授权。要实现敏捷，管理者需要给员工授予决策权。

（2）赋能。“授权”能否顺利，取决于“赋能”是否成功。

京东赋能的方法是“做闭环”。首先，在业务管理上，京东坚持“业务第一”的原则，给予业务团队充分的财权、人权和研发资源；其次，在管控流程上，京东HR向业务团队汇报工作。

（3）激活。人才、信息和资源就位，管控流程得以优化，组织才能被“激活”。

（4）找边界。管理需要不断思考“授权”是否彻底，是否会有风险。

沿着九字方针的思路，京东尝试用数字化管理系统和大数据工具赋能管理者。

2011年开始，京东着手做“人力资源信息化”项目——入职、薪资、培训等办事流程“线上化”，同时逐步开发“人才盘点系统”、“晋升评审系统”和“人才档案系统”。近年来，随着“采购”、“财务”等内部管理流程和主要业务流程的“线上化”，京东积累了大量的“管理”和“业务”数据。

2018年，京东启动AI赋能管理的项目，整合分析积累的大数据。在最近一次调研中，项目组整合分析了员工出勤、健身房使用频次、收发邮件频次和内部交流工具使用等数据后发现，有个部门的指标出现异常。管理层十分疑惑，该部门的管理者颇有能力，不太可能出现这样的状况。正当公司管理层准备约谈这位管理者，便收到了他辞职的申请。

刘梦介绍，通过类似的数据分析，公司有可能提前发现组织管理中的异常乃至隐患，为解决问题赢得应对时间。未来京东还将利用数据报告帮助公司优化人员编制，预算，薪酬等方面的管理。

组织敏捷根源于人才的敏捷

不管是IBM、瑞银，还是京东，他们追求的组织敏捷，都依赖于人才的敏捷。

咨询行业的合伙制企业本身就有敏捷基因——项目导向的业务制度，可以让内部人才快速组建项目组。但面对客户越来越强调“速度”，咨询公司也在试图变得更加敏捷。毕马威中国人力资源总监郭音说，公司正在尝试建立一种机制，让项目结束时余出来的员工，能够快速加入新团队。一方面可以让优秀员工助力更多的项目，增加不同的项目经历；另一方面也可以让基层员工得到更多的锻炼，快速成长。

万达也尝试通过简化管理，引入数字化管理系统来提高工作效率。万达人力资源中心常务副总张伟介绍，万达引入了“信息化手段”为管理赋能，目前已经有91%的管理事项被量化。万达通过内部培训平台，集成了员工岗位职责、业务流程、所需工具与表单、学习培训课程和过往正反面经验等内容，为员工提供足够的辅助信息和可复制的工作方法。

中国人民大学周禹教授提出，真正的敏捷，是把人变成组织的第一驱动力。他认为，敏捷的本质是“活性”。组织内部人才与人才的活性连接，人才与外部客户的活性连接，人才与组织和资本的活性连接，这些因素加在一起共同促成组织的敏捷。

采取“项目式运行机制”的华为，主张“U盘式人才”的阿里，实践“人单合一”的海尔和实施“人才活水计划”的腾讯，这些在管理领域独具特色的标杆企业，都在为激活企业内部人才、促进资源和组织为人才服务，展开了形形色色的组织变革。