多数领导者向往成为杰克•韦尔奇般的“英雄式”领袖，能准确把握局势，制定清晰战略并下达精确命令。但面对瞬息万变的商业竞争，外部环境都变了，让人才变得更加敏捷，公司才能越跑越快。

显然，英雄式领导方式越发不合时宜。

部分中国企业在推行组织变革时，领导者的身份正朝着“服务者”转化。

海尔转型的整体方向是“互联网+创客”，让每一个创客在海尔平台上创业，让每一位员工都成为CEO。海尔将最著名的“人单合一”模式推广到了整个集团，将公司变成创业生态圈，赋能员工成为创业者，而公司管理者则变成“给生态圈浇水施肥的服务者”。腾讯为推动企业内部人才流动实行“活水计划”，管理者将员工视作客户，变身为员工的服务者。百度的人工智能团队，实行扁平化管理，管理模式由传统产品经理主导转为以架构师核心。架构师成为团队掌舵者，其带领的技术团队成为决策中心，而作为管理者的产品经理则变成了技术团队的后勤服务者和资源支持者。

伦敦商学院组织行为学教授丹·凯布尔（DanCable）认为，领导者应该有“仆人”一样的思维，为员工的探索和成长服务，并向他们提供切实帮助和情感支持。

斯坦利•麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）在与坦吐姆•科林斯（Tantum Collins）等人合著的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，将这种服务者角色的领导称为“园丁”。

作者认为，领导者与成员的关系，不再是“下棋者”与“棋子”的关系，而是“园丁”和“花园植物”的关系。领导者不再追求对下属的精准指挥，而是像园丁照顾花园，让下属拥有自主决策的权力和能力。

只有员工有自主决策权，团队才能敏捷。战场是比“谁能更快做出决策”的生死场，商业竞争亦是如此。只有依靠一线员工对环境作出快速反应，企业才有机会在竞争中取胜。

全球最大的流媒体音乐服务平台Spotify（声田），将公司业务分成若干小块，分由不同小组负责。各小组拥有对所负责产品改进、迭代和发布新版本的权利。对于全公司成员都参与的大型项目，公司则每日同步更新最新进展，每两周整合展示一次成果，以确保全公司都能知晓项目运转状况。与此同时，公司业务骨干成立领导小组，跟踪最新战况，随时改进战术且立即实施。而Spotify的管理层只从战略上把控公司方向，通过赋能一线员工，使公司在快速规模化的同时依然保持对外敏捷。

Spotify的创始人丹尼尔•埃克（Daniel Ek）认为，只有快速行动，才能比竞争对手更快犯错和纠错，如此方能快速进步。

为了在业务上赋予员工决策权，有些企业领导主动改革组织结构，探索更为先锋的模式。他们取消了团队中某些人的特定头衔，鼓励员工突破“头衔”划定的工作边界，不再执着头衔赋予的权力。一方面主动向团队成员分享知识，另一方面破除“头衔”设置的心理障碍，勇敢自主决策。

亚马逊旗下鞋类电商Zappos在公司内部推行“合弄制”。这种管理模式放弃了传统公司经理、主管等职位，将市场营销、人力资源、客户关系等工作职责分散到一系列的工作圈中。Zappos的员工不再有具体职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”（roles）。每个角色都有约定好的职责范围，员工可以自行选择自己的角色（可以多选），根据角色要求决定工作内容。比如说员工A原本的岗位是市场营销，在实行“合弄制”后他可以继续做市场营销的事，并在此之外担任其他角色，做市场营销范围外的工作。

在这种模式下，员工以业务和职责为中心，在不同团队中围绕职责范围自主决定角色，自主申请所需资源，作出合适决策。而公司领导者，则隐身在业务的海洋中，监控公司运转状况，随时响应员工需求。

领导者为员工提供服务，可以最大程度释放员工的自主创新力。但开展组织变革并不是一件轻松的事情，怎样当好无私奉献的领导也同样是一门高深的学问。“园丁式”领导究竟如何修炼？怎样才能服务好团队？斯坦利和坦吐姆在书中给出了建议。

明确领导的首要职责——维系组织氛围

领导的首要职责是维系好团队工作氛围。领导者需要与成员坦诚沟通，让成员把注意力集中到最重要的事情上。

做到坦诚沟通，领导者要让自己变得“透明”。所谓“透明”，包括两方面：

首先，领导者与成员共享自己的愿景。领导向员工分享自己希望成为的领导类型，列出自己的目标，承认自己的不足乃至失败，请团队协助和监督自己。

其次，良好的组织氛围，领导除了要开诚布公地分享自己，还要给予员工充分的意见表达权，并尊重他们的意见。摩根大通每年都会组织管理团队和员工一起参加巴士旅行，共饮啤酒，畅所欲言。摩根大通CEO杰米戴蒙介绍，巴士旅行时员工拥有豁免权，可以谈论其他公司做得好的地方，给公司领导提意见，公司领导层会予以跟进和回应。

明确领导的核心职责——给团队赋能

领导的核心职责是给团队赋能，这也是维系组织氛围的真正目的。

斯坦利和坦吐姆认为，赋能，就是让团队做正确的事。要做正确的事情，要求团队必须根据最新事实，快速决策和行动。赋能，本质就是要求领导下访决策权，将团队成员培养成能动决策者，乃至实质意义上的合伙人。

为达到这个目的，《赋能》中提出一种名叫“大声想出来”的做法——领导将决策的思维过程讲解给成员，或者让成员跟在身边了解自己的决策思维，让成员能够理解、模仿甚至修正领导的决策路径。

中建投信托开展“杉树”计划，对“高潜”新员工进行培养。公司选拔优秀的年轻员工参加为期3-6个月的脱岗学习，由高管带教，进行一对一培训。通过跟随高管列席高层会议，会见客户等各项实战学习，年轻员工能够深度了解、认同公司战略和管理理念，学习高管的决策思维，培养决策力。

斯坦利和坦吐姆强调，要赋能团队，领导者要培养团队成员的“共享意识”——领导者通过情感、语言、文字和行动等方式与员工沟通，建立团队的战略共识和决策共识。而“共享意识”的建立，仰赖于领导履行好自己的首要职责——维系组织氛围。组织氛围融洽和团结，共享意识才会牢固。

强调给团队成员赋能，并非是要削弱领导角色的重要性，而是让领导回归德鲁克所呼吁的本来状态——思考全局，制定战略，聚焦要事，卓有成效。正如《赋能》中所写道，“作为领导者，最能起到的作用，并不是一个一个地去做出行动决策，而是监控各种流程。通过监控流程，避免’深井’弊端或者官僚主义损害团队的敏捷性。”

推荐阅读：

书名：《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》

作者：斯坦利•麦克里斯特尔，坦吐姆•科林斯，戴维•西尔弗曼，克里斯•富塞尔 

出版社：中信出版集团

出版时间：2017年11月