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很多企业过去对产品只是简单重复地销售，并没有围绕用户的利益去运营。而互联网运作很重要的逻辑不是用来卖产品，而是用户运营。

如果不懂得用户运营，即便有很多资源，价值也很难最大化体现出来。

那么如何运营呢？数据是基础，其次是运营。那又该如何深度运营呢？

美国《连线》杂志前主编，《免费：商业的未来》一书的作者克里斯·安德森提出过一个著名的长尾理论，是这样说的：

“企业的销售量不在于传统需求曲线上那个代表畅销商品的头部，而是那条代表冷门商品，经常为人遗忘的长尾”。

安德森认为，互联网时代是关注“长尾”理论、发挥“长尾”效益的时代，互联网的最大价值在于它的长尾部分。

传统产业以制造成本作为主要特征，短头部分做好，经营的品种越少，数量越大，成本越低。

但是在信息社会里，最大的成本不是构成整个实体产品的成本，而是获得用户的成本，也就是获得用户的成本会越来越高，所以品种越多，成本越低。

▲长尾理论在电子商务领域的应用示意图

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有个学员在广东生产牛仔裤，有自己的工厂，年产量500万件。企业原来线下的主要生意有两块，一是面向全国的批发商做批发，二是为全世界很多品牌做代工。

这种生意是完全工业化的模式，拿到订单就去采购原料，然后交给员工进行生产。

2012年，企业向互联网转型，在天猫上开了一个旗舰店，售卖自己生产的牛仔裤，结果赔进去好几百万元。

这家企业向互联网转型的意识其实是好的，但是转型的模式有问题。当时我告诉老板，可以在淘宝、天猫里面做批发，但是不能做零售，因为这样做的获客成本特别高，在淘宝上把一个流量转化为愿意下单买牛仔裤的用户的获客成本在250元以上，但是客户贡献值太低。

假如说牛仔裤的成本是50元，零售价是200元，卖一条牛仔裤可以挣150元，卖不掉就要赔50元。

他需要考虑自己的长尾在哪里，继续做好批发模式和订制模式，同时把牛仔裤批发给其他服装店，和服装店的衣服搭配在一起，让服装店帮企业在网上去销售，这样就会形成非常好的虚拟分销。

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在信息社会，企业主要的成本实际上是获客成本。

就像酒仙网，2011年前得到一个服务的成本是20元，2017年的获客成本提高到了230元，也就是说互联网上的获客成本会特别高，这是一个很重要的逻辑。

我们再来比对一下苏宁和京东。苏宁成立于1990年，按照苏宁2016年公司年报，截至2016年12月31日，公司合计拥有各类型店面3491家，其中常规店1600家。

线下经销的产品品种40多万SKU(库存量单位)。京东从2004开通网上销售到2016年，12年，京东网上的品种数量有2600万SKU,是苏宁的60多倍。

苏宁线下店铺每年的租金是18亿元左右。京东2015年的整个体量是8000多亿元，2016 年和2017年都是1.1万亿元的规模。

很明显，京东是做了特别好的长尾效益。

京东入口以男性客户为主，它最初延伸的品类是从电子产品到电器，因为跟“电”有关的决策，尤其像空调这类品种，在家庭里面男性做决策的情况相对多一些。京东在延伸的时候，对用户定位考虑得非常周全。

▲长尾理论战略图

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这里有两个非常重要的概念，互联网可以用它来整合很多资源，并将其呈现出来。

第一种是垂直整合，是指向更大品类的整合延伸。

酒仙网刚开始做网上销售的时候，生意并不好，因为他们只是简单地把线下的产品搬到网上去，没有任何大品类的概念。后来我帮他们做了梳理，把白酒作为一个入口的场景。

所有酒的消费品当中，喜欢喝白酒的人通常能接受啤酒、红酒和黄酒，但是喝红酒的人不一定能喝白酒。所以白酒有更好的包容度，用白酒作为整个市场当中重要的品类，作为前端，它能给后端的延伸带来很好的机会。

▲歌尔垂直整合产业链的产品结构

第二种是平行整合，也就是围绕用户的需求进行整合，天猫、京东、当当、苏宁易购等都是类似的逻辑。

未来互联网上的品类调和，很重要的一点就是慢慢增加高频消费的品类。这几年，在所有的平台当中，生鲜类别的竞争非常激烈，原因就在这里。

再如，苏宁易购原来主要是做大家电，现在增加了服装、母婴类产品，目的就是增加用户的延伸长尾部分，增加用户来访的频度。频度越高，黏度就会越高，养成习惯就是靠高黏度。

好了，以上就是今天的单仁行内容。单仁老师在《逆袭》一书里告诉我们：互联网给了企业重塑经营模式的机会。重塑模式，就是重塑价值链，重新构建企业竞争力，企业一定要抓住这机会，向全网营销转型。