大型传统企业如何既能保有原有的规模化、可靠性的优势，又能灵活应变不断变化的外部环境？

10月12日，波士顿咨询（BCG）发布最新报告《敏捷攻略：从“大象”到“猎豹”——中国企业大规模敏捷转型的通关秘笈》。报告指出，传统“大象型”组织可通过大规模敏捷华丽转型为“猎豹型”组织，既能保持原有抗风险的规模性优势，又能解决沟通决策慢、创新灵活性和应变能力不足等问题。

敏捷，最早是一种软件开发方式。

BCG合伙人、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳在媒体圆桌会上向记者解释，敏捷有六个存在先后顺序的特征。以客户为中心是敏捷的核心，敏捷的初衷是为了快速满足客户需求；为了实现这一初衷，组织需要变革，打破协作壁垒，建立跨职能团队；同时给一线业务团队放权赋能；一线业务要实现敏捷必须排好优先级别；在小步快跑中快速迭代；最后要在整个企业中培养出开放的敏捷文化。

敏捷只是某一团队，针对某一具体目标、具体事项开展的业务实践。敏捷要想真正服务于企业转型，以业务量变积累企业质变，就需要实践“大规模转型”。

阮芳在接受界面新闻记者采访时表示，大规模敏捷不仅仅是要做前端单线业务的敏捷，而是将敏捷的方式从单一条线逐渐推广至整个前端业务。同时，大规模敏捷不仅仅要做到业务敏捷，包括人力资源、风险管理、财务管理等后台领域也要通过组织机制变革做到敏捷。最后，大规模敏捷还需要企业从管理层到基层员工都树立敏捷意识，在整个企业培养起敏捷文化。这样，企业就可以在保持敏捷的同时，还能维持原有的规模效应。

但并不是每个企业都能进行大规模转型，企业能够进行大规模转型取决于企业是否具有敏捷基因。大规模敏捷适应于那些通过敏捷能创造更高价值，进行敏捷变革成本较低的企业。报告显示，不同行业企业处在大规模敏捷的不同适用阶段。互联网行业“天性敏捷”，金融行业可进行“提速敏捷”，而能源行业尚处于“绝缘敏捷”阶段。

阮芳总结，对于金融、ICT、运营商、新能源等行业的企业，它们的敏捷基因相对较强，适合开展大规模敏捷转型。而能源、工业品、零售和医疗等行业的企业，由于客户较为集约且风控要求高，更适合维持“大象型”企业形态。

报告指出，大规模敏捷转型分为“道”和“术”两个维度的敏捷。BCG认为，相较“术”层面的敏捷，“道”层面的敏捷更值得企业去领会。大规模敏捷转型的成败取决于企业领导者是否具有敏捷思维，企业领导者要从思维层面树立以客户为中心、积极容错的成长型思维，在整个企业培养敏捷文化，即使企业不以“敏捷之名”开展实践，也是在行“敏捷之道”。

先行企业曾掉入“陷阱”

近年来，有一批行业领先者意识到践行大规模敏捷转型的紧迫性，他们率先转身投入实践，成效虽不理想，但积累了值得借鉴的经验与教训。

BCG认为，在大规模敏捷转型之路上，中国企业须避免以下五大“陷阱”。

1、跟风盲从、目的不明：未客观评估敏捷对企业的增值点与适用性。

不少中国企业一味求快，领导对敏捷概念模棱两可，在没有系统考虑所在行业特征，组织转型成本与风险，和企业自身适应性的情况下，就盲目引入“敏捷”理念，结果适得其反。

2、方法不当、缺乏指导：未深入了解敏捷方法和场景的设计逻辑。

敏捷方法是“舶来品”，中国企业敏捷团队成员往往实际经验不足，缺乏方法论指引和外部专家教练的点拨，只是生搬硬套其他企业的经验，因此转型常常无法落地生效。

3、能力不足、资源不够：未投入足够资源进行长期敏捷能力培养。

中国企业易被短期目标和利益牵绊，不愿或不能投入足够资源进行长期敏捷能力布局，因此转型往往虎头蛇尾、后继乏力。

4、缺乏支撑、机制不明：未系统性建设配套支撑职能和基础设施。

大规模敏捷不仅是改变单个敏捷团队的组织架构和工作方式，整个企业组织的人力资源、财务、风控、IT等支持性职能管理部门，以及企业治理模式都需要进行转型。很多中国企业往往顾此失彼，导致敏捷小团队孤立无援。

5、文化缺位、思想涣散：未真正让管理团队接纳敏捷并转变思维。

有的企业在推行大规模敏捷时，缺乏“釜底抽薪”式的组织文化变革。中高层领导们常常“放不下身段”，害怕丧失权力不愿放权，因此不能以公司整体利益为重进行全局思考，无法真正为一线员工授权与赋能，无法转型为“服务他人型”的敏捷领导者。

中国企业的“通关秘籍”

在审慎评估敏捷转型的适用性及准备程度后，对于转型条件成熟的企业，BCG 认为，中国企业大规模敏捷转型，可参照“回归初衷-基因适配-模式选择-敏捷设计-配套机制-长效土壤”的“通关秘笈”稳步推进。 

1、回归初衷：追根溯源，明确转型的原始目标和动机。

为避免盲目转型，企业应明确“为何而变”这一根本问题，从而合理规划转型目标和结果衡量指标。以客户为中心，最大化地创造及获取价值是转型最本源的动力。

报告指出，敏捷转型的目的通常可分为三类。第一，满足客户需求，加速和精准响应不断变化的客户需求；第二，破除组织内部壁垒和官僚主义，提升组织运转效率以提升工作效能；第三，提升组织对高端人才的吸引能力和留存能力，将组织打造成人才磁石。

不忘转型初衷，在后续转型中，企业更可能确保拥有转型的共识。通过对业务结果和管理指标的追踪和检视，能够确保管理层在决策时稳妥地判断优先级。

2、基因适配：评估企业大规模敏捷转型的必要性和成熟度。

大规模敏捷并不适合所有企业，换言之，并非所有“大象型”企业都能变革为“猎豹型”企业。企业应从敏捷转型可能带来的价值和企业变革成本两个维度，来评估企业大规模敏捷转型的成熟度。

BCG认为，那些市场快速变化且难以预测的企业，那些需要深度维护用户关系、频繁与用户互动的企业，那些内部跨部门协作需求高、创新空间大的企业，通常是敏捷价值高的企业。而那些组织文化可塑性高，高层思维开放，变革决心大，团队创新能力强，自主动力强劲，部门需要直面客户的企业，通常是变革成本低的企业。

阮芳向记者表示，这些敏捷价值高、变革成本小的企业，最适宜进行大规模敏捷转型。

3、模式选择：是一步到位还是循序渐进？

一般来说，大规模敏捷有两种推行模式——“一步到位”重构企业，释放整个组织活力；从某个职能或创新项目入手，取得成果后逐步扩大价值，“循序渐进”变革企业。

报告指出，多数中国企业更适合“循序渐进”式的变革。循序渐进能大幅度降低变革带来的组织震荡，同时能够在试错中培养敏捷能力，积累敏捷经验探索可行路径。

4、敏捷设计：业务组织架构、人员搭建、工作机制都要重新设计。

业务部门的组织架构变革是企业大规模敏捷转型的前端阵地，是业务敏捷的重要保证。

首先，企业要重新设计组织架构，实现跨部门协作。企业应根据业务需求和高层的意愿进行设计，并匹配相关管理机制。 

其次，企业要重视人员能力的搭建，前期要“选对人”、后期“赋好能”。转型初期关键要挑选有头脑开放、善于拥抱不确定性，具有多业务部门工作经验的人才。赋能时，企业要引入外部自身教练和催化师，凭借成熟的方法论，根据自身特色，经常性组织头脑风暴、学习分享等活动，推动敏捷设计有效落地。

此外，企业还要设立“敏捷工作机制”，通过“可视化看板”、“每日立会”、“内部路演”等方式打造团队的敏捷“仪式感”，充分激发团队成员的参与度和创造力。

5、配套机制：打通业务部门与支持部门的工作，建设基础设施与管理体系。

BCG建议，企业还可以成立专门的敏捷推动委员会，帮助敏捷团队总结经验，疏通机制瓶颈。如果企业已经制定大规模敏捷转型方案，IT职能建设、绩效管理方式、激励策略等方面的同步转型也必不可少。

6、长效土壤：注重企业文化，推动领导层及员工的行为思想变革。

阮芳向记者强调，高管通过实践获得敏捷体验，在企业层面培育敏捷文化，是保证企业大规模转型能够持久进行的精神武器。

报告认为，企业高管需要锻造自我革命的勇气，放下身段、转变行为观念和领导方式。企业员工也要变革思维，培养成长型思维，锻造自治、协作和勇于创新的能力。最后还需在企业层面建立互相支持、积极进取、乐于分享的学习和发展型组织文化。

阮芳在采访结束时对记者说，没有大规模敏捷转型基因的中国企业，也同样可以进行敏捷革命。她认为，对于这些条件尚不成熟的企业，可以考虑通过回归以客户为中心的组织文化，设立分析和快速响应客户需求的专门团队，将客户相关的指标纳入绩效考核，推行短、平、快的客户流程，实现“以客户为中心，最大化创造并获取价值”的敏捷初衷。