11月26日，阿里巴巴集团CEO张勇发出全员公开信，宣布阿里最新一次面向未来的组织升级。过去三年阿里集团每一次的重大组织升级，都带来的是业务的爆炸式增长，甚至是商业形态的全面变革。张勇表示，“未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”

无独有偶。两个月前，腾讯宣布内部架构大调整，为腾讯时隔6年首次大规模做内部构架调整。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示，这是腾讯迈向下一个20年的主动革新与升级迭代。

中国两大互联网巨头不约而同做出的举动显示出内部重组的意义。为应对不断变化的市场环境，公司不得不经常进行重组。在正确的时间，用正确的方法，设计行之有效的重组方式，往往就能创造出巨大的价值。如何选择重组方式？我们今天要分享一篇文章，希望对你有所启发。

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为应对不断变化的市场环境，公司不得不经常进行重组。但讨论何时重组以及采取什么方式时，领导者往往得到相互矛盾的建议。

公司须革新现有架构，还是稍微调整一下即可？重组的效益会高出成本吗？重组能先于市场环境变化完成吗？改革的力度要多大？

在过去30年中，我们致力于帮助高管回答以上问题，在两大重组方式方面都做了定性和定量研究。架构改革指改变资源和活动的归类和协同基础架构。公司的组建通常基于职能、业务范围、客户细分、技术平台、地理位置或以上方面的矩阵式组合。

举例来说，微软于2013年将围绕业务范围搭建的组织架构，转变为基于职能的结构，并将职能划分为工程、市场营销、商务拓展与宣传，以及高级战略与研究。业务调整指在不改变公司基础架构的情况下，增加、拆分、调动、合并或解散某些事业部。诺华（Novartis）曾在2016年将制药业务分拆为“肿瘤”和“制药”两个部门。

两种重组方式基本都为达成同一目的：刺激创新并最终提高财务绩效。

但我们的研究表明，成功总是有条件限制的。公司必须定期改革架构，减少“组织胆固醇”（organizational cholesterol，即固定不变的流程和阻碍增长的专制团体），并在重大行业转型时改变战略方向。在当前时代，竞争优势转瞬即逝，公司必须不断进行小范围的业务调整来适应市场变化。高管不应在逐步演进和彻底改革之间选其一，而是两者兼顾——在正确的时间，用正确的方法。

高管如何更有效地使用两种重组方式呢？

我们通过分析数百次架构重组和业务调整的先例、流程和绩效结果，得出一个由4部分构成的理论框架。

分析你所处的环境

在决定是取消现有组织架构，还是稍作调整时，须慎重考虑两大因素：你所在行业的革新速度（或者说动荡程度），以及你对战略转型的需求强度。

我们的研究说明，在快速变迁的市场中，市场规模变化很大，对来自不同背景的新进入者政策宽松，所以进行快速、小范围改良的业务调整更有利于公司抓住转瞬即逝的机会；架构改革则过于缓慢复杂，不适用于这种市场环境。

我们研究了多家小公司、大型欧洲公司和美国《财富》50强企业，结果显示：公司因架构改革，利润平均减少2.6%，对研究中规模最大的公司来说，相当于5710万美元的损失；业务调整则带来平均0.4%的利润增长，对大公司来说，是960万美元的利润。在零售、银行和技术等革新速度快的行业中，公司往往选择业务调整，并制定有效常规流程，管理这类转型。

但如果你的公司面临重大行业变革，逐步进行业务调整远远不够——你必须改革架构。

如思科（Cisco）执行主席约翰·钱伯斯（John Chambers）所讲，只有实现触及根本的全面改革，真正的转型才会发生。

IBM多年以来都遵循这一原则，虽然弃用过一段时间，但最近又再次回归。1995年大型机时代终结之际，公司竭力适应这一变化，当时的CEO路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）和团队用“服务加解决方案”新战略予以回应。新架构以“前后端交互”的矩阵为支撑，组织的后端（即技术、个人系统、服务器、软件技术平台）开发解决方案，前端（公司中面向客户的部分，即新的全球销售和服务部门）则推广这些方案，目标是打破组织竖井，更好地满足客户需求——本次重组取得了巨大成功。

然而在21世纪的前10年里，IBM试图依靠业务调整来应对行业的迅速变迁。公司通过撤销、剥离一系列部门，缩减低利润率的硬件业务，同时加大力度发展数字化，新设商务、安全、分析、沃森（Watson）、云和医疗等部门。IBM依旧渴望成为顶尖技术的代表公司，但微调的战略让IBM的希望落空了，而且公司业绩增长乏力。如今CEO罗睿兰（Ginni Rometty）正在实行一次重大架构改革，推动物联网时代认知计算方向的战略转型。公司已经开始废除技术平台，取而代之的是针对特定行业的综合事业部。

放稳步调

重大架构改革会引发组织动荡和局势紧张，不应太频繁发生。此外，架构改革要在长时间内才能取得成果：我们的研究表明，即使是最成功的架构改革，也要花3到4年时间，才能看到利润的增长。我们建议，如果你的战略只须稍作调整即可，不必剧烈转型，那么至少等5年再考虑下一次架构改革。组织过于频繁尝试太多架构，或总在新旧架构之间摇摆不定的话，内部将陷入混乱，参与度、创新和绩效也会毫无进步。

业务调整的频率，要兼顾到多方因素。业务调整次数太少，组织得不到充分的实践；太多，最终的结果评估可能会过于仓促，漏洞百出。公司总做调整，过多关注内部事务，容易陷入危险，并让员工产生对改革的厌倦情绪。在某些情况下，多次业务调整可能出人意料地发展为一次架构改革，对业绩造成不利影响。我们发现，如果公司突然在某年内将业务调整的次数提高一倍，利润平均会降低1%，对我们研究中规模最大的公司来说就是损失约2200万美元。有些公司选择这种持续、耗时长的改革周期调整业务，但后来都已不复存在，比如德士古（Texaco）、数字设备公司（Digital Equipment Corporation）和麦道（McDonnellDouglas）。

陶氏化学（Dow Chemical）这些年来似乎在两种重组方式间，找对了平衡点和重组步调。公司相继在1985、1995和2000年成功改革架构，2009年时又决定再次改革。当时公司已经收购了专用化学品制造商罗门哈斯（Rohm & Haas），意图借改革反映出新的战略方向。陶氏采取了矩阵架构，设立5个事业部和地理区域，共用一个综合服务部门，中心职能也更强大，比如工程和制造部门。同时，公司还进行了一系列业务调整。自2009年以来，陶氏至少每年解散两个事业部，将精力更多放在专用和高新化学品上。此外，公司每年至少要拆分一次业务，建立以市场为导向的独立经营部门（如最新的基础设施解决方案部门）和联合部门（如合并化学品和能源部门）。到2013年，陶氏的利润几近翻倍。

发挥优势并寻求差异化

不论你在进行架构改革，还是业务调整，都必须保证对活动、资源的归类和分配能够发挥出企业优势，并让公司拥有区别于竞争对手的特色。道理虽然浅显易懂，但并非所有公司都有执行这一原则的制度，甚至可能还不清楚自己最适合哪种重组方式。

架构改革最适合用来强化公司的特色，而非模仿竞争对手的战略。以世界上仅有的两家全球全能银行花旗（Citi）和汇丰（HSBC）为例。花旗银行根据业务范围组织公司活动，汇丰则利用三维（业务、地理位置、职能共享服务）矩阵管理公司。汇丰的架构应用于2011年，较复杂，而且维护成本高，但由于汇丰的战略是为客户提供无缝跨境金融服务并收取额外费用，因此管理层认为，其架构的效益大于成本。

另一个例子是专业服务公司埃森哲（Accenture）。埃森哲没有像很多咨询公司一样，按照区域给不同国家归类，而是围绕更具战略性的地理位置差异进行管理。埃森哲的“核心市场”架构聚焦于发达经济体，致力于推动跨境高效合作和标准化，而公司的“增长市场”架构关注新兴经济体，更强调本土化和自主管理。

业务调整只要将目标明确为稳固公司战略优势，同时有效利用内部相互依存关系，也能够取得良好效果。

举例来说，强生（Johnson & Johnson）曾于20世纪70年代决定合并内部Arbrook, Inc.和Jelco Laboratories两个部门。两部门当时都是所在细分市场（绷带、消毒设备、注射器、针头和采血设备）的领导者，而合并后的新部门创新力更加强大，研发了首个用于手术消毒的液体注射系统，获利也水涨船高。

强生另一项业务调整的最佳实践是，将公司既有部门与收购的部门合并，并确保合并后部门既留下了组织原有DNA，又输入了新血液。公司花了8年时间收购了多个心脏瓣膜业务并进行合并和剥离，但收效不佳，其中原因在于，这些业务和公司既有管理体系是分离的，最终强生于1986年退出这一领域。

公司不论采取哪种重组方式，都须牢记：重新分派活动时，配套资源也必须随后到位。比如强生的高管提前决定，哪些实物资产（如制造工厂和研发设施）和人员（特别是有重组经验的高管）在部门变动时也应有所调整。我们发现，如果公司能用配套设施和服务来支持新建或合并后的部门，其专利引证比不提供配套支持的组织多17%，也就是说前者创新力更强。

确定其他须调整的系统

公司一旦进行架构改革，其他很多方面也必须有所调整，例如管理流程、IT系统、文化、激励和奖励措施以及领导风格。这些改变即便不能同时发生，也必须以最快速度执行；在快速变迁的市场中，尤其如此。如果进行架构改革时，各部门各自为政，往往配合不力，最终导致公司陷入瘫痪状态。

为避免这一陷阱，汇丰高管在推行与新全球客户管理战略捆绑在一起的矩阵架构时，不仅打破基于国家分类的既有竖井结构，还训练管理者如何发扬更具合作精神的文化。他们向员工介绍两大新核心价值观——保持开放和联系，并按照新标准评估员工。汇丰高管还调整奖励措施，将奖金与交叉销售目标和公司整体业绩（而非部门利润）捆绑起来，同时向员工阐明新架构下的职位和责任，比如全球事业部制定定价方针，但本土团队有权力在既定范围内对价格作出调整。他们还迅速整合多个IT系统，并投资有助于促进信息共享的数字工具。可能最重要的是，汇丰高管开诚布公地讨论以上改革；他们解释自己的观点，阐述方案并庆祝改革过程中具有里程碑意义的成功。

业务调整相对来说更容易成功：高管只须确保改革只影响到指定部门，组织内其他环节保持不变。这是因为每个员工都熟悉既有体制内的实践和流程，而只要保持整体不变，即使个别部门出现合并或调动，员工也能找到彼此的共同点。 

再以埃森哲为例。

埃森哲2014年进行业务调整，在既有矩阵架构下将3大增长平台转变为4个，包括战略、数字化、运营和技术。本次调整基本算是无缝完成，因为大量既有措施和流程奠定了转型基础：所有顾问都使用同一个标准化模型接触客户并传递价值；公司有通用的绩效评估、职业发展、知识管理、内联网和IT系统；办公文化和环境在全球范围内都保持一致。

“重组”是一个含义甚广的术语，涵盖两大截然不同的改革流程：架构改革和业务调整。两种方式只要应用得当，就能带来价值。

在决定使用哪种方式时，首先分析你所处环境：在迅速变迁的行业中，业务调整的效果更好，但如果行业出现颠覆式变革，需要重大战略转型和新架构来应对挑战。切记要拉长重组的时间间距：慎重使用架构改革，多用业务调整，但不能太频繁，否则组织就会陷入混乱。利用重组来稳固优势并将自身业务与竞争对手区隔开来，同时明确规定改革的范围。

架构改革往往需要新的文化、措施、流程和系统，而业务调整则强调连贯性和共性。以上指导方针虽不能保证重组能顺利进行，但肯定能提高成功的几率。

（本文作者斯蒂芬·吉罗德是瑞士洛桑国际管理学院战略及国际商务学教授。萨米纳·卡里姆是波士顿东北大学达莫尔-麦金商学院创业与创新学副教授，也是全球战略管理协会竞争战略利益集团主席。）