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中海油是如何打破“供应链孤岛”的?

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中海油是如何打破“供应链孤岛”的?

传统的供应链管理已经跟不上快速变化的市场需求了,但数字化转型不能只建造信息孤岛,这种伤筋动骨的变革,无法一蹴而就。

图片来源:视觉中国

供应链孤岛式运营,会带来资源浪费和响应迟缓等问题,这些问题正在困扰着不少企业。中国海洋石油集团有限公司(简称中海油)曾是其中之一。

供应链管理是指通过管理手段,以最低的成本,让供应链从采购,到满足最终客户的全过程实现最优化。有效的供应链管理,可以帮助企业实现四项目标:缩短现金周转时间,降低运营风险,实现增长,以及提供可预测的收入。

变革中的“信息孤岛”

中海油曾把供应链建设目标定为“保证供应”,即在规定时间内保证生产需求,但如今,整个市场外部形势一直在变化,这一宗旨造成了重复储存和仓储资源浪费,占用了大量资金和仓储资源,使整个集团难以统筹调配。在传统管理方式下,中海油的供应链难以发挥规模采购的优势,无法实现效率与成本的优化。

不仅仅是中海油遇到了这种难题。埃森哲调研发现,在供应链管理方面,很多公司着手开发新技术,但他们往往只侧重提升单一功能,只见树木不见森林。比如有些企业的供应链运行在多个子系统中,未形成一个面向用户需求的集成系统,这使大部分企业过去对传统供应链的投资难以获得持续回报。

这种供应链信息孤岛现象,之所以在大型企业较为普遍,主要原因是分散的传统供应链组织导致企业缺乏全局观、缺乏全流程可见性,采购人员也缺乏相应技能。

传统供应链各职能部门制定的流程、运营模式和组织布局,在业务节点间形成了信息孤岛。由于各业务环节的目标不统一,所以他们响应市场需求的速度会变慢。供应链在订单、产品或出货层面,缺乏端到端的全流程可见性,导致供应链计划不准确,执行成本增加,无法迅速应对突发问题。此外,面对快速变化的外部环境,目前供应链管理者和执行者缺乏跨职能的决策、财务、运营、综合信息分析和展示能力。

埃森哲在调研后得出结论,中国企业传统供应链管理早已跟不上快速变化的市场需求了。

不仅如此,即使是已经在供应链管理方面使用了数字化的企业,他们的信息化系统建设,看似是在推动传统供应链转型,实际上无法解决供应链转型的深层管理问题,无法建立面向未来的供应链价值网络。

变革需要从供应链管理的机制根源入手。

中海油从管理体制、流程、人力资源转型等方面开始变革,他们建成了采办交易系统及集成平台,让采购管理的全流程形成了信息化和业务闭环,并在今年实现了全面采办无纸化。这一平台的建设,促进了中海油从供应链管理机制到业务流程的深度融合,以及全流程可视化、可监管、可审计等目标的实现,提升了供应链响应速度,为未来实现供应链聚能平台和现代供应链奠定了基础。

这种伤筋动骨的变革,当然无法一蹴而就。

埃森哲认为,供应链改革应聚焦在三个方面。一是在各二级单位设立采办共享中心,实现采购人员、业务和库存“三集中”,调整结构、优化职能。二是要建立职业发展通道,建立一支专业化采办队伍。三是实施品类采办,促进采办集中化、规模化、标准化。

中海油在二级单位设立了采办共享中心,全面实现了采办部门由商务管理向供应链管理职能的转变。采办共享中心总体职责是提供高效采办,保证及时供应,包括采购计划的整合与快速响应、采购标准化、建设物料超市电商平台,实施低值高频次物资采购、寄存寄售、联储共备、快速的物流响应。为此,采办共享中心采用了“品类管理”与“前中后台”相结合的三种职能划分模式。

两级管理、三种运营模式

采办共享中心承担的另一重要业务职能,是采购供应链一体化管理。在承担需求计划、品类管理、寻源采购、库存管理等业务职能的同时,采办共享中心需逐步整合、创新、推动采购服务共享化。物资管理也是采办共享中心的重要职责之一。

中海油的采办共享中心完善了多级库存控制以及资源优化能力,实施了统采联储机制。统采联储是中海油供应链改革的一项创新——通用物资通过集中管理、集中存储发挥聚集效应,减少了多头储备,解决了储备资金占比大等问题,优化了总体成本。

采购供应链一体化的业务职能

中海油在这方面的目标是,在采办交易系统及集成平台的基础上,以品类管理和供应链生态系统建设为突破,构建品类全生命周期管理模式。

除了重新设计供应链管理机制,有效管理供应链数据并充分挖掘数据潜能,也是数字化转型需要解决的问题。

用数据“杀死腐败”

传统供应链粗放的“人治”管理模式,往往带来监管疏漏、人为错误造成的高额成本等问题。尤其是业务庞大复杂的大型企业,其采办与物资的管理制度、实施方案在不同业务环节落实的程度难以得到保证。

长期以来,供应链环节的“腐败”现象,都源于这种“人治”模式。

如今,我们有了数据这个万能法宝。埃森哲建议企业应确保数字信任和信息安全,以实现管理数据可追踪。

为了解决这个问题,中海油90%以上生产建设物资实现了电子化采购,采购全过程操作信息和结果信息全部记录在网上,实现了“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”。同时,这些在线信息还为大数据分析、主动式风控管理夯实了基础,为持续优化改进采办管理流程提供了有效手段。

埃森哲指出,积累丰富的数据并进行科学分析,是企业成功运用数字化供应链系统的基础。

中海油借助采办交易系统及集成平台,整合了原本分散在集团各业务单元的信息。通过跟踪采购的执行情况,运用多种统计模型分析采办交易行为和价格数据,中海油打破了集团内部的数据壁垒,一定程度上解决了采购决策缺乏依据、采购价格不透明等问题。

此外,中海油的集成平台还创新性试点了“全生命周期成本”的概念——公司在考量价格成本的同时,把价格之外的持有成本、采办过程时间效率成本等纳入考察。通过大数据分析,将隐形成本“可视化”,通过高频招标、高频采办等动态图表向用户展示。

供应链环节难以避免的“腐败问题”,在这样严密周全的数据面前,无所遁形。

变革后的衍生“福利”

数字化转型,不仅仅能提高企业的供应链现代管理水平,还能帮助企业进一步改善用户体验。这也是数字化供应链价值延伸的原动力。

中海油建立了远程电子评标室、集采超市等系统,进一步完善了多渠道用户服务和反馈系统、客制化开发等手段,吸引了越来越多用户主动应用电子采购服务平台。

埃森哲总结,要实现供应链数字化转型,企业就必须着眼供应链全过程,强调供应链在企业间的跨界融合,创造新价值增长点。企业需打破功能孤岛,重新定义优先级,建立端到端可见的管控、计划和执行能力。

树立用户思维,这一点至关重要。企业应从用户需求出发,设计供应链运营模式,与供应链业务保持一致。企业应建立集成平台,实现端到端的供应链计划和实施。在供应链变革过程中,更新人才战略,更是刻不容缓,因为数字化供应链的集成型运营模式不仅需要一把手推动,更需要具备跨职能协调能力、技术与商务知识的复合型人才。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

中海油

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传统的供应链管理已经跟不上快速变化的市场需求了,但数字化转型不能只建造信息孤岛,这种伤筋动骨的变革,无法一蹴而就。

图片来源:视觉中国

供应链孤岛式运营,会带来资源浪费和响应迟缓等问题,这些问题正在困扰着不少企业。中国海洋石油集团有限公司(简称中海油)曾是其中之一。

供应链管理是指通过管理手段,以最低的成本,让供应链从采购,到满足最终客户的全过程实现最优化。有效的供应链管理,可以帮助企业实现四项目标:缩短现金周转时间,降低运营风险,实现增长,以及提供可预测的收入。

变革中的“信息孤岛”

中海油曾把供应链建设目标定为“保证供应”,即在规定时间内保证生产需求,但如今,整个市场外部形势一直在变化,这一宗旨造成了重复储存和仓储资源浪费,占用了大量资金和仓储资源,使整个集团难以统筹调配。在传统管理方式下,中海油的供应链难以发挥规模采购的优势,无法实现效率与成本的优化。

不仅仅是中海油遇到了这种难题。埃森哲调研发现,在供应链管理方面,很多公司着手开发新技术,但他们往往只侧重提升单一功能,只见树木不见森林。比如有些企业的供应链运行在多个子系统中,未形成一个面向用户需求的集成系统,这使大部分企业过去对传统供应链的投资难以获得持续回报。

这种供应链信息孤岛现象,之所以在大型企业较为普遍,主要原因是分散的传统供应链组织导致企业缺乏全局观、缺乏全流程可见性,采购人员也缺乏相应技能。

传统供应链各职能部门制定的流程、运营模式和组织布局,在业务节点间形成了信息孤岛。由于各业务环节的目标不统一,所以他们响应市场需求的速度会变慢。供应链在订单、产品或出货层面,缺乏端到端的全流程可见性,导致供应链计划不准确,执行成本增加,无法迅速应对突发问题。此外,面对快速变化的外部环境,目前供应链管理者和执行者缺乏跨职能的决策、财务、运营、综合信息分析和展示能力。

埃森哲在调研后得出结论,中国企业传统供应链管理早已跟不上快速变化的市场需求了。

不仅如此,即使是已经在供应链管理方面使用了数字化的企业,他们的信息化系统建设,看似是在推动传统供应链转型,实际上无法解决供应链转型的深层管理问题,无法建立面向未来的供应链价值网络。

变革需要从供应链管理的机制根源入手。

中海油从管理体制、流程、人力资源转型等方面开始变革,他们建成了采办交易系统及集成平台,让采购管理的全流程形成了信息化和业务闭环,并在今年实现了全面采办无纸化。这一平台的建设,促进了中海油从供应链管理机制到业务流程的深度融合,以及全流程可视化、可监管、可审计等目标的实现,提升了供应链响应速度,为未来实现供应链聚能平台和现代供应链奠定了基础。

这种伤筋动骨的变革,当然无法一蹴而就。

埃森哲认为,供应链改革应聚焦在三个方面。一是在各二级单位设立采办共享中心,实现采购人员、业务和库存“三集中”,调整结构、优化职能。二是要建立职业发展通道,建立一支专业化采办队伍。三是实施品类采办,促进采办集中化、规模化、标准化。

中海油在二级单位设立了采办共享中心,全面实现了采办部门由商务管理向供应链管理职能的转变。采办共享中心总体职责是提供高效采办,保证及时供应,包括采购计划的整合与快速响应、采购标准化、建设物料超市电商平台,实施低值高频次物资采购、寄存寄售、联储共备、快速的物流响应。为此,采办共享中心采用了“品类管理”与“前中后台”相结合的三种职能划分模式。

两级管理、三种运营模式

采办共享中心承担的另一重要业务职能,是采购供应链一体化管理。在承担需求计划、品类管理、寻源采购、库存管理等业务职能的同时,采办共享中心需逐步整合、创新、推动采购服务共享化。物资管理也是采办共享中心的重要职责之一。

中海油的采办共享中心完善了多级库存控制以及资源优化能力,实施了统采联储机制。统采联储是中海油供应链改革的一项创新——通用物资通过集中管理、集中存储发挥聚集效应,减少了多头储备,解决了储备资金占比大等问题,优化了总体成本。

采购供应链一体化的业务职能

中海油在这方面的目标是,在采办交易系统及集成平台的基础上,以品类管理和供应链生态系统建设为突破,构建品类全生命周期管理模式。

除了重新设计供应链管理机制,有效管理供应链数据并充分挖掘数据潜能,也是数字化转型需要解决的问题。

用数据“杀死腐败”

传统供应链粗放的“人治”管理模式,往往带来监管疏漏、人为错误造成的高额成本等问题。尤其是业务庞大复杂的大型企业,其采办与物资的管理制度、实施方案在不同业务环节落实的程度难以得到保证。

长期以来,供应链环节的“腐败”现象,都源于这种“人治”模式。

如今,我们有了数据这个万能法宝。埃森哲建议企业应确保数字信任和信息安全,以实现管理数据可追踪。

为了解决这个问题,中海油90%以上生产建设物资实现了电子化采购,采购全过程操作信息和结果信息全部记录在网上,实现了“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”。同时,这些在线信息还为大数据分析、主动式风控管理夯实了基础,为持续优化改进采办管理流程提供了有效手段。

埃森哲指出,积累丰富的数据并进行科学分析,是企业成功运用数字化供应链系统的基础。

中海油借助采办交易系统及集成平台,整合了原本分散在集团各业务单元的信息。通过跟踪采购的执行情况,运用多种统计模型分析采办交易行为和价格数据,中海油打破了集团内部的数据壁垒,一定程度上解决了采购决策缺乏依据、采购价格不透明等问题。

此外,中海油的集成平台还创新性试点了“全生命周期成本”的概念——公司在考量价格成本的同时,把价格之外的持有成本、采办过程时间效率成本等纳入考察。通过大数据分析,将隐形成本“可视化”,通过高频招标、高频采办等动态图表向用户展示。

供应链环节难以避免的“腐败问题”,在这样严密周全的数据面前,无所遁形。

变革后的衍生“福利”

数字化转型,不仅仅能提高企业的供应链现代管理水平,还能帮助企业进一步改善用户体验。这也是数字化供应链价值延伸的原动力。

中海油建立了远程电子评标室、集采超市等系统,进一步完善了多渠道用户服务和反馈系统、客制化开发等手段,吸引了越来越多用户主动应用电子采购服务平台。

埃森哲总结,要实现供应链数字化转型,企业就必须着眼供应链全过程,强调供应链在企业间的跨界融合,创造新价值增长点。企业需打破功能孤岛,重新定义优先级,建立端到端可见的管控、计划和执行能力。

树立用户思维,这一点至关重要。企业应从用户需求出发,设计供应链运营模式,与供应链业务保持一致。企业应建立集成平台,实现端到端的供应链计划和实施。在供应链变革过程中,更新人才战略,更是刻不容缓,因为数字化供应链的集成型运营模式不仅需要一把手推动,更需要具备跨职能协调能力、技术与商务知识的复合型人才。

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