“1/3的上市企业可能会在未来五年内销声匿迹，成功企业与失败企业之间差距已达到有史以来最高水平。”这是波士顿咨询公司（BCG）2016年的研究。

这话乍听耸人听闻，但大多数企业确实感知到，环境的可塑性和不可预测性越来越突出。在一个动态的、多样化的商业环境里，公司怎么调整节奏、调整战略，重要性比以往任何时候都大。

这本书的作者是BCG资深合伙人马丁·里维斯（Martin Reeves），他和苹果、辉瑞、GE、红帽等企业的CEO进行了大量访谈。一些高管告诉他，“战略”这个词在他们公司甚至已经被禁用了，因为像他们那样规模庞大的公司，制订战略时，一种方式肯定是行不通的。所以，马丁提出一个选择性的框架：战略调色板。

你可以把调色板上的色彩理解成原色，在企业跨地域、行业、职能以及生命周期的不同阶段时，根据具体的商业环境，找到相匹配的战略方法。

我们认为，这本书对于中国市场上的玩家来说，格外有启发。它的主要价值在于：帮助公司在复杂的商业环境中持续保持竞争力。

什么是战略调色板和“四原色”？

根据不同可塑性和不同可预测性的商业场景，马丁把它们对应为战略调色板中的4原色：

• 能够预测但不能改变的经典型，

• 无法预测也无法改变的适应型，

• 能够预测也能够改变的愿景型，

• 不能预测但能够改变的塑造型。

经典型场景，一幅静物画 

只要你想画的景物清晰、不变地在你面前，你无需画很多幅草图或根据眼前景物的变化来修改自己的画。与此相反，你只需有条不紊地处理好每一个细节，直到完成最终大作。

大部分人都比较熟悉士力架和玛氏巧克力豆。玛氏推出这些糖果的时候是在20世纪初，但直到2014年，它们仍然是世界最畅销的糖果之一。市场的稳定和可预测性，为玛氏提供了良好的规划基础。玛氏的CEO迈克尔斯常着眼制定一年或长期规划。公司通过在稳定的商业环境中保持商品种类及品牌的领先优势，制定缜密、薄利多销的规划，增强内在能力，打造出规模经济。

适应型场景，不断变幻光影下的风景画

你需要将视线专注在要画的对象上，快速运笔，不断修正，直到抓住飞逝的瞬间，然后再去捕捉下一个画面。

应对这种不可塑、不可预测的商业环境，重点在于试验，而非分析或规划，优势是暂时的。且重点在于方式，而非结果。

一个适应型的典型案例是著名快时尚品牌ZARA。在消费者的喜好难以预测的时装零售业，普通零售商每年至少要将其多达一半的库存做半价抛售。

ZARA是怎么定战略的？它缩短自己的供应链、只小批量生产某种风格的衣服，这就把所有衣服都作为实时参与市场的试验品，而只大批量生产那些被抢购一空的成功款式，不仅提高了零售店的存货周转，同时带来了巨大利润。

但这一策略也存在陷阱。

对大多数管理者来讲，适应型战略并不是一个常见的选择。由于企业家通常认为市场是可塑造的，因而会对自己所处的商业环境判断不准确。同时，还有一些企业家虽然宣称自己采取了适应性策略，但实际的战略仍带有部分经典型战略，包括喜欢规划、预测以及强调结果。

愿景型场景，超现实主义画派

这些超现实主义画派的愿景型画家想象某种他们想要表现的图像，而非观察它，接着不懈努力，最终将之呈现在画布上。

愿景型战略分为三步骤：

• 通过尽早进入大趋势而设想某一机遇，应用新科技或解决客户不满意之处及新需求；

• 成为首家为实现这一愿景而建立的公司或生产的产品；

• 坚持追求某个固定目标，同时要灵活使用克服未知困难的方法。

安妮·沃西基，是23andMe公司联合创始人，她在与一位科学家共进晚餐时，谈到医疗保健和数据。她们发现，从理论上说，如果拥有世界上所有基因型和表型数据，那么就可以解决医疗保健问题。

以这一见解为起点，她与Linda Avey和Paul Cusenza一起创立了23andMe公司，将生物技术、信息技术与电子商务结合。她的运气也不错：当时，基因测序技术的成本呈几何级数下降，而信息技术为组合、分析并分享大数据提供了可能。23andMe推出的通过客户的唾液分析个人基因的产品，2008年被《时代》杂志评价为年度发明。

很多公司领导都宣称自己使用了愿景型战略，然而客观来说，能被称为可预测且有可塑造性的环境真的越来越少。据BCG调查显示，无论实际条件如何，赞同商业环境是愿景型的人员总是最多。

这个调查再次揭示了上述认知错误：人们倾向于高估环境的可塑性和可预测性。

调查还显示，不管其对外宣称的是何种战略或者现实条件如何，愿景型战略是最常被使用的战略，结果呢，往往是理想很丰满，现实很骨感。 

塑造型战略，一幅大型壁画

要面对不能预测但可以改变的商业环境。塑造型战略就像请多位艺术家协助创作一幅大型壁画。你必须让他们参与其中，统一意见；另外，为了避免混乱，要运用你的影响力协调各位画家通力合作。

当有机会在某个产业演变初期定义或是重新定义产业规则时，企业可采取塑造型战略。这种情况适用于高度分化、年轻、动态性强的产业，刚陷入混乱的产业及新兴市场。

在这些产业中，塑造型战略能够刺激需求、构建满足需求的经济基础设施，并且随着市场发展削减政策及其他方面带来的不利影响。不断加快的技术变革以及全球化使这样的机会更加普遍。

举个例子。20世纪90年代，诺和诺德开始在中国经营胰岛素业务。当时，糖尿病还未威胁到广大人群，治疗药物市场尚未健全。据称，那时中国有2.5%的人受到糖尿病的折磨（但真正被诊断出来的人数并不多），当今，有约9900万中国人被确诊患有糖尿病。

为了塑造这个市场，诺和诺德在医师教育领域投入大笔资金，在医疗领域普及糖尿病的威胁以及可能的治疗途径。公司CEO与中国卫生部和世界糖尿病基金会建立合作关系。他们举办了超过20万场培训大会和交流会，进行患者教育。最终，在2010年中国糖尿病市场中，它占据的市场份额是其最大竞争者的2倍。

经典型战略经常被称作竞争型战略：成功的经典型企业把主要力量集中在超越竞争对手上。相反，塑造型战略本质上是协作。

事实上，如果塑造型战略成功了，那么不必太过担心竞争，因为生态系统结构本身具有强大的网络效应；参与者越多，系统的价值对参与者来说就越高。

怎么运用这个调色板？

在现实情况中，企业往往需要面对无时无刻不在变化的商业环境，甚至在同一时间段内面对2种或2种以上完全不同的商业环境，所以马丁建议，企业可以综合不同的“四原色”进行战略调配。 

这里引入一个概念：双元性创新，它是指某一时间段或连续一段时间内运用多种战略方法。

毕加索，可以说是双元性创新的缩影，他不仅是经典型技巧大师，而且在人生的不同阶段经历了多次重大改变：蓝色时期（1901-1904年）、玫瑰时期（1904-1906年）、非洲时期（1907-1909年）、分析立体主义时期（1909-1912年）、综合立体主义时期（1912-1919年）。

实现双元性创新，主要有4种重组方式：

1.分离战略

当环境变得多样时，公司以自上而下的方式选择何种战略适合某个次级单元（通常处于部门、地域或功能层面），并独立使用这些战略。

分离战略是历史上最常见的战略，其中一个例子是韬睿惠悦。该公司CEO何立杰曾说：“我们已经见到预言已久的经典型退休金福利规划市场的终结，但由于该业务所占比例巨大，它仍是未来十年我们经营业务的关键部分，但我们不能依靠它获得未来增长。”

对此，韬睿惠悦采取了分离战略。面对这一挑战中的第一部分，韬睿惠悦作为福利金咨询市场的领导者，采取了经典型战略。而面对挑战中的第二部分，公司开始采取适应型战略，比如组织了“高管学徒”团队，优秀员工可以自由支配25%-75%的时间，研究创造性解决方案，通过创新，促进公司商业前景繁荣。

分离是做到二元性最简单也最普遍的战略，适用于稍有多样但在一段时间内相对稳定的环境。但分离战略并非总是有效，分离战略可能带来一些障碍，阻碍信息及资源在不同单元的流动，甚至可能会妨碍单元之间的协调、合作或相互学习能力。

2.转换战略

公司所面临的快速变化环境有时间窗口，环境或相互作用太复杂或动态性太强，难以分离不同的战略，就需要采取转换战略。

一个例子是康宁公司，这是一家美国的玻璃、陶瓷等产品的生产厂家。2006年，该公司核心收入来源之一——液晶显示屏玻璃——盈利大幅下降。面对这一局面，该公司及时转换了战略，转换成更贴近市场需求的创新与执行战略。比如大规模生产可获利最多的一种超强化防刮玻璃，这满足了智能手机的巨大需求；将其研发部门和业务部门紧密联系在一起，组建专项任务小组，以有效回应市场变化。

3.自我组织

多变且多样的环境可能无法等待公司进行转换。公司需要同时采用多种风格，而风格还会随时间不断变化，这就需要自我组织战略。

公司可以将组织结构打散成各个小部门，为每个部门建立单独的绩效合同，获得自我组织能力。

海尔是自我组织战略的一个典型案例。在2002年，海尔涉及85个不同类别，13000个不同产品。为应对来自国内外竞争者的激烈竞争，每种不同类别的产品都需要采用正确的战略，快速创新。对此，张瑞敏创造了各个单元都有自主决定空间的公司组织模式。

公司发展出了2000个自我管控部门，每个部门都可以像自治公司一样运行。而张瑞敏则设定了驾驭绩效的高等级目标以及单个部门参与管控互动的规则。这一调整，让海尔公司从2002-2013年营业额实现从90亿美元到超过300亿美元的增长。

4.生态系统

在最为复杂且动态的情况下，公司无法在其内部创造或管理整套所需战略时，需要借助多样的外部生态系统。

特别要提醒的是，公司需要付出代价，建立生态系统维持平台，而且由于其相对其他公司的独立性，公司还会面临对自己业务模型失控的潜在风险。

苹果公司是生态系统的一个典型例子。苹果公司生产设备所需的一系列零件来自于整个生产的生态系统，它包含了不同公司组成的复杂网络，而这一网络则由苹果公司组织协调。

苹果公司巧妙地创造了公司生态系统，而非苹果自己拥有的供应链：康宁公司制造玻璃屏幕，博通公司生产无线网络芯片，英飞凌公司制作基带处理器，安谋国际科技公司负责设计手机处理器，而这还只是苹果手机生态系统中的几个关键参与者。

最后，我们从苹果手机的开发中，可以看到： 苹果公司居然同时实施了上述调色板中的几种不同战略：

• 愿景型战略用于开发整体概念及新型芯片技术；

• 适应型战略用于调整软件及硬件零件；

• 适应变化的客户需要及技术可能；

• 而经典型战略则用于获得组装规模及效率。

马丁最后对他采访过的CEO们说，最艰难也是最具有价值的挑战是，管理大型公司固有的动态复杂性，而这种动态复杂性需要同时或相继采用多种策略。因此，要想找到适合自己的企业配色，关键是需要一位可以称为出色的战略调色师的领导者。

推荐阅读：

书名：《战略的本质：复杂商业环境中的最优战略》

作者：马丁·里维斯（Martin Reeves）、纳特·汉拿斯（Knut Haanaes）、詹美贾亚·辛哈（Janmejaya Sinha）

出版社：中信出版社

出版时间：2016年6月