继BAT、小米美团滴滴后，最近，京东以赶末班车的姿势发布最新的组织调整，比起传统的事业部/群调整，京东首次采用“中台”的组织架构概念。
一直在业务上和阿里巴巴对标的京东，终于在管理方面也不甘落后。阿里巴巴在2015年（12月7日宣布）正式启动中台战略。
京东组织调整的主要变化
相较于今年1月京东的组织架构调整，京东这次调整有不少变化，我们用几个角度说一下。
第一、从运营角度
1，前台部门以TO C为主
新成立“平台运营业务部”负责线上精细化运营，“拼购业务部”负责社交电商，“拍拍业务部”负责二手产品，“新通路事业部”负责新零售。
2，中台部门以TO B为主
一是自营类，3C电子及消费品零售事业群（3C家电、消费品、全球购），
二是POP类，时尚居家平台事业群（时尚、美妆、Top life），
三是服务类，生活服务事业群（包含生活旅游、拍卖及其他虚拟、O2O等业务）。
第二、从对标角度
1，对标“拼多多”。
京东新成立拼购业务部，负责探索社交电商的创新模式。看一看京东和拼多多两家市值的差距，你能感受到京东的焦虑。
2，对标“盒马生鲜”。
京东将原大快消事业群的生鲜事业部与7FRESH合并，希望通过线上线下相结合为用户创造更佳的客户体验，京东超市之前完胜天猫超市，现在7FRESH和盒马生鲜的好戏才刚刚开始。
3，对标“闲鱼和转转”。
京东的“拍拍”品牌本来是从腾讯电商转手过来的，本来已销声匿迹，2017年开始复活，现在看来，京东是铁了心要去砸资源pk闲鱼和转转。
第三、从管理角度
京东重新定义了“前台、中台、后台”的基本含义，值得研读。
1，前台部门。
指离客户最近、最能理解和洞察客户需求和行为、最终实现和提升客户价值的职能；其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营。主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制，京东前台部门包括平台运营业务部、拼购业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部五个核心部门。
2，中台部门。
指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能；其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力，不断适配前台。
京东目前的中台部门包括，3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验设计部、商城市场部等六个核心部门。
3，后台组织。
指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能，其核心能力是专业化、服务意识与能力，主要为中前台提供保障和专业化支持。
京东目前的后台部门包括商城财务部、商城各业务部门HRBP团队，新成立CEO办公室。
第四、从组织角度
1，培养二把手
京东组织架构调整前，京东的三大事业群负责人王笑松、闫小兵、胡胜利直接向刘强东汇报；这次调整后，各事业部的负责人基本都是向轮值CEO徐雷汇报。
京东历来被业内吐槽没有“二把手”的组织，此番调整有意培养“二把手”。
2，打破组织惯性
2018年，互联网巨头排着队地宣布组织架构调整，阿里和小米围绕人才和组织战略，腾讯强调to B业务，百度希望加快AI与产业结合，美团以“吃”为核心，滴滴出行以“升级安全体系”为重点。
对于京东来说，一方面是先跟着大部队走，另一方面，也是主动迭代打破组织惯性。
3，HR高光时刻
很少能在公司组织架构的文章看到HR的定位和描述，京东此次组织调整点名了“商城各业务部门HRBP团队”，确定HRBP团队由“人力资源部实线管理，业务部门虚线管理”。
从某个角度来说，这是京东HRBP的高光时刻，但是HRBP没有定位在中台，似乎有点遗憾。
作为HR，如何深入了解中台战略？
1，中台核心是避免“重复造轮子”。
“中台”就是为了提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。
“前台”要做什么业务，需要什么资源可以直接同公共服务部要。
比如阿里巴巴业务中台，会提供搜索、共享组件、数据技术等模块，这些不需要每次去改动底层进行研发，小前台可以在丰富灵活的“大中台”直接获取支持。
2，中台即枢纽。
再打个比方，“平台是统战线，给外部提供互联网基础设施，以标准化接口形成产品与服务；中台是党建线，为内部赛马机制基础保障，以授权接口形成事业群矩阵。”
简单来说，对外枢纽即平台，枢纽对内即中台。
比如腾讯PGC内容平台和小米的管理平台。
中台战略的主要特征是什么？
中台战略中的“大中台、小前台”阵型，主要有这五个特征：
1，团队协同效率最高。
科学证明，人数是7个人的团队协同效率是最高的。当团队进行作战时，最短时间内达成意见的统一和行动步调的一致，是团队强大战斗力充分展现的必要条件。
2，战机的把握更加敏锐。
前端的小团队正如一个小的创业团队，如何生存是团队首先要考虑的问题，这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能，对当前的战机的感知会更加敏锐。
3，调整方向更加快捷。
分别投入200人和投入10个人去完成一个任务，当发现任务的方向有错误时，200人的团队调整方向所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。
4，一旦发现正确目标，全力投入扩大战果。
这样的中台阵型，一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标，接下来一个远程呼唤，后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标，这就是中台阵型发挥威力的最佳体现。
总之，“小前端、大中台”的中台阵型，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态，已成为互联网时代越来越多企业组织变革的标配。
HR三支柱与中台战略，有什么关联吗？
借用京东这次的关于“前台、中台、后台”的定义，人力资源三支柱模型，其实有几个特点：
1，以客户需求为中心
跳出人力资源的传统视角，我们首先思考的是人力资源的客户是谁？主要有三大类：
第一类是老板，从老板的需求出发，他比较关心战略、价值观、愿景、使命的落地。
第二类是各级业务部门，对应的是各级管理者。他们比较关心组织、人才、业务绩效的完成。
第三类是具体到各部门的员工，他们比较关心个人成长和成就感、团队荣誉感。
2，以流程为中心
接着上面的客户需求进行分层：
第一种流程to老板端，典型的自上而下的管理流程，以战略为落地导向的流程设计，COE来牵头。
第二种流程to业务端，以业务结果交付为导向，复杂度比较高，既有自外而内，也有自上而下，HRBP来牵头。
第三种流程to员工端，主要是服务流程，以员工体验为中心的拉通式的服务流程设计，SSC来牵头。
3，以场景为中心
所谓场景，可以简单地理解为根据客户需求去做服务交付的画面。
第一种场景，用户更关注“效率”，也即是对交付速度和精准度有确定性要求的服务，比如薪酬工资福利各种事务，倒逼出了SSC信息系统持续的迭代，像京东的物流一样，“快”。
第二种场景，用户更关注“体验”，特别讲究有“温度”，比如员工个人成长，需要人力资源提供的服务是个性化的、可选择性的，像逛万能的淘宝一样，“爽”。
第三种场景，用户更关注“专业”，这类服务需求，对时间交付要求不是高，而是“高大上”，就像去逛线下旗舰店，气质和品牌为先，要的是“靠谱”。
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