记者 | 刘怡君

PayPal和领英（LinkedIn）“闪电”般的崛起速度和规模效率，是所有初创企业的梦之所向。但它们的管理准则，条条都与商学院教给我们的金科玉律不同。

硅谷“创业标杆”雷德·霍夫曼（Reid Hoffman），是领英的联合创始人，他还曾担任过PayPal高级副总裁，投资过60多家创业公司，包括如日中天的Facebook和Digg。近日在他的《扩张之道》系列播客中，霍夫曼道出了这些公司的增长策略以及他自己的管理秘诀。

霍夫曼回忆时说：“尽管PayPal取得了巨大成功，但这家公司在管理上非常糟糕。”他列举了几条扩张原则——拥抱混乱、容忍“糟糕”管理、快比对更重要、推出令人尴尬的产品、忽略一些难题、做“不扩张”的事、无视客户需求……商学院倡导的、专家学者研究的、经过若干成功企业验证过的那些宝贵经验，在这里，都失灵了。

霍夫曼将初创公司的增长称为“逆向行动”，只有暂时忘却定律，违反商界公认的“最佳实践”，你才能在血腥战场上斩获自己的目标。

“组织稳定”是个圈套

经典管理讲述的大多是大型企业的成熟经验。每一轮有条不紊的管理部署，都要从年度规划和年度预算着手，这是经典管理理论和成功企业告诉我们的道理。有了日程计划表和分工体系，企业就可以给股东带来愉悦的期待感，员工也有了秩序感和稳定性。

其实，对于初创企业来说，这种错误信念会让它们在变化来袭时来不及转身。采用“闪电扩张”战术的创业者，一开始就要做出取舍——牺牲稳定来换速度，用混乱来拥抱不确定性，它不仅仅是扔掉年度规划那么简单。

闪电战一旦打响，组织可能就要用3倍于常规公司的速度奔跑。为了尽可能减少决策时间，你不仅应该在员工准备好之前就提拔他们，还要在他们 “溺水”时立刻将其换掉。对员工来说，惊讶、紧张、大起大落都是日常情绪。

为了不让公司完全被动地屈从混乱，霍夫曼为PayPal的每一位员工明确了主要工作。但除此之外，他们没有再做其它管理尝试。

在PayPal形成自身商业模式时，他们经历了一系列“至暗时刻”。因为欺诈问题，公司亏了几百万美元，Visa威胁PayPal必须变更产品，PayPal最重要的商业伙伴eBay创办了自己的企业，要与PayPal一决雌雄。

但正因为PayPal的“糟糕”管理，霍夫曼和他的团队对“3年内公司的未来”没作任何预设的想象，组织内的每个人也已经习惯角色变动，这帮助他们在意外面前保持敏捷。当高层说“现在我们要换事情干了”时，员工都很冷静，他们已经被内部的混乱训练得有条不紊，可以随时应对外界砸过来的剧烈变动。

“对公司未来有用”的人其实最没用

在硅谷，很多企业为了实现扩张的野心，选择引入那些在知名大企业或大机构待过的管理人员。他们普遍认为，这些人的经验可能会在后续阶段发挥重要作用。

这看似是一个未雨绸缪的办法，但霍夫曼认为，让一位管理过1000人的高管运营一家10人规模的小公司，效果其实适得其反，在这两个阶段，企业所需要的技能完全不同。

优胜劣汰的潮汐一浪高过一浪，创业者必须全身心投入到当前的扩张作战当中，才不至于被湮灭。如果你无法完成现阶段的挑战，那么对下一阶段的担心完全是杞人忧天。

“完美产品”注定要失败

商界默认，在推出新品前，企业要对消费者做好详细调研，对样品进行反复迭代，再一举拿下目标市场。但现实中，初创企业只有早点推出产品，才可以更快攀上产品的学习曲线——根据用户的真实反应和数据，而非个人直觉对产品进行改进。

霍夫曼说，他付出了惨痛的教训才学到这一点。当他经营自己的第一家创业公司SocialNet时，由于对初始版本的产品信心不足，他将产品正式发布日期推迟了一年。当产品上市后，他才发现，当初被反复斟酌的功能其实没有想象中得那么重要。虽然导致SocialNe最终失败的原因错综复杂，但没有“早点听见市场声音”正是其中一个重要导火索。

有了之前的失败经验，霍夫曼决定尽快推出LinkedIn，其团队只为产品设计了一些必备的精简功能。几年之后，霍夫曼的同僚史蒂夫·布兰克（Steve Blank）和埃里·克里斯（Eric Ries）把这种做法称为“最小可行性产品”（MVP）。

其实，在LinkedIn初始版本诞生时，其团队发现，产品还缺少一个重要的“查找通信录”功能——让LinkedIn用户找到潜在的朋友，工程团队预计得花一个月才能实现它。基于对“速度”的血泪认识，霍夫曼决定以“缺陷”版按期发布。LinkedIn正式推出后，他们果然发现用户增长停滞了，但原因并不是出在“查找通信录”的缺失上，而是LinkedIn用户发不出任何好友邀请。

这次，他们把研发的焦点放在了增加病毒传播性上。就这样，LinkedIn成为了第一家允许用户上传地址簿的社交网络，地址簿帮助它在短时间内拥了超过100万的用户档案。

霍夫曼说，如果他们当时用一个月的时间开发“查找通信录”功能，没有地址簿的LinkedIn依然不会有足够的人使用，这一个月的劳动就纯属无用功。

所以，初创企业不必为自己的“不完美”感到尴尬或内疚。当然，对速度的渴望也不能成为它们铤而走险的借口。霍夫曼表示，如果你引起了法律诉讼或者烧钱太快，这都意味着产品推出得太早了。

提前实现“可扩张”完全没必要

企业的业务设计可以分为两种，“无法扩张”和“可扩张”的。比如，黑客式的暴力破解属于前者，就事论事解决一次性事件；设计一个解决方案属于后者，它可以帮助你连续解决类似事情。按照常规理解，后者更符合管理思维。

但霍夫曼对此不以为然，他认为，对于初创企业来说，后者要义无反顾地让位给前者。

在Airbnb成立之初，为了房源照片更好看，Airbnb的创始人自己兼职摄影师，一户户敲开房东的门帮助他们拍照片。随着业务渐有起色，Airbnb组建了5~10人的摄影师队伍，以每户50美元的价格帮助有需求的房东，而唯一的管理工具是手动填写的电子表格。在工作量的重压下，他们后续聘用了实习生负责摄影师管理。

很快，这套“不可扩张”的系统不够用了。Airbnb这才上马了真正具备扩张性的解决方案：软件。他们为网站增加了2个按钮，1个帮助房东预约摄影师，1个让摄影师在完成拍摄后请求劳务支付，让整个拍摄流程完全自动化。

这一过程看起来“后知后觉”。但其实，在Airbnb刚刚诞生、每天只有10位访客的阶段，搭建全自动的拍摄管理系统，会让创始人为此付出过多精力，导致Airbnb关键业务的延误。只有一步步执行“无法扩张”的事情，初创企业才能在资源受限的情况下不断发展壮大。

“不放过任何危险信号”让你伤痕累累

闪电战的艰难之处在于，在战斗的每一个阶段，创业者都好像深陷火海，被迫扮演消防员四处灭火，而且，你始终没有时间把它们全都扑灭。

商学院教导我们不能放过任何一个管理死角，不忽视任何一个危险信号。但霍夫曼提出的活命策略却是“做出取舍”，看清楚哪些火苗攸关性命，哪些可以暂时搁置，把关注焦点放在那些最危险的火苗上。

否则，接二连三的“救火”只会让你身心俱疲、伤痕累累。

相信“客户永远是对的”，你会不堪重负

“客户永远是对的”，一直占据客户服务准则的头条。但对于许多初创企业来说，如果为客户的每一个需求都提供服务，这意味企业终有一天弹尽粮绝，最终“没有服务可言”。许多西方初创公司仅仅向客户提供电子邮件服务的支持，或根本不提供任何支持，客户只靠在论坛上互相帮助来抱团取暖。

从企业的长远发展来看，一直无视客户的意见最终会耗尽公司的商誉。但对打“闪电战”的初创企业来说，放任客户的部分需求，其实就是忽视部分暂时无关痛痒的“火苗”，因为你还有更大更致命的火需要扑灭。