陈晓萍：华盛顿大学福斯特商学院教授

曾鸣：阿里巴巴前参谋长，阿里巴巴集团学术委员会主席

我和曾鸣相识已有二十多年了。我们曾经都在美国伊利诺大学攻读博士学位，后来又一起合作写过关于企业多方战略联盟竞合关系的论文，发表在管理学顶尖期刊《美国管理评论》上。再后来他去了业界，而我一直留在学界，各自忙碌了十多年。

这些年，每每读到阿里巴巴的新举动和新发展，我就会想到曾鸣这个参谋长所起的作用，十分佩服他从学者到实践者的成功转型。现在他从参谋长的位置退下，总算有时间让我对他进行访谈了，心中甚喜。

－－－－－－

陈晓萍：曾鸣，你好！在你的职业生涯中，从INSEAD和长江商学院的教授，到阿里巴巴的参谋长（Chief Strategy Officer），再到湖畔大学的教育长，经历了一个从学者（旁观者）到实践者再到教育实践者的角色转换过程。在这个过程中，你有什么样的感悟和体会？

曾鸣：虽然我的任务角色似乎发生了变化，但我后来意识到其实在整个过程中，有一个一直没有变的东西，那就是我的思考者的角色。因为无论是做研究，还是在实践当中，能不能够深入地思考问题，有没有一套好的方法论去分析问题，是非常关键的。

但变化最大的就是原来做学者的时候是由外向内看，看到的东西总是隔了一层，没有切身的感受。到了公司之后，最大的一个变化就是你对问题，对问题产生所在的情景的理解大大不一样了。所谓情景化的知识（contextual knowledge），是建立在非常深入的了解之上的，这样的了解会促使你发现需要去思考和解决的实际问题，而这时候的问题也就不再停留在抽象层面了。

现在再回到学校感觉就比较平衡，因为你知道什么时候应该跳出来看场景，什么时候又要沉浸进去。所以再回到学校研究的氛围，对我来讲最开心的一件事情就是，你能跳出来看很多行业、很多企业，不同的发展阶段，你可以看得很广，可以通过对比、分析得到很多灵感（insights），以及找到规律性的东西。

文化价值理念：指导战略和行动的指南

陈晓萍：你能具体举个例子来说明吗？

曾鸣：比如说在阿里巴巴，遇到问题从公司文化价值观出发，结合发展过程中的使命、愿景去思考解决方案是我们最基本的思考方式。但最近这两年我接触了很多创业企业后，就发现其实真正从这个角度去切入思考的人还是很少。大部分人做事情可能还是从自我成就、兴趣、机会这些角度出发的，而从比较深的底层结构去思考，形成一种比较长期的驱动力，具有这样DNA的企业还是相对比较少的。

陈晓萍：这其实也是阿里巴巴之所以这么成功，与众公司不同的突出之处。在制定公司战略的过程中，阿里的核心文化价值观是如何起到作用的？

曾鸣：它是一个最基本的指导，所有的东西其实最后都拿这个原则来考评。一个非常典型的例子，就是云计算要不要做。当时的情况是，技术上的挑战非常多，技术人员之间还有很大的分歧，反对派的意见也非常激烈。马云最后决定坚持往前，最重要的原因就是因为云计算符合阿里巴巴的使命。因为它把IT服务平民化了，很小的创业公司也可以享受以前只有大公司才可能拥有的好的云计算服务，实际上是让做生意变得更容易了。

云计算让创业者的门槛降低了很多，非常有价值，也符合我们整个生态发展的方向，所以后来就坚持下来了。

陈晓萍：云计算能够帮助中小企业发展成长，跟你们“让天下没有难做的生意”的使命完全吻合，所以就做了。非常好。

曾鸣：是的，从价值观出发来做决定的公司才会有一个真正长期的打算，也会有一个超越盈利的社会责任的担当。虽然这个愿景使命也是阿里在不断的摸索中总结出来的，也会随着环境、成长阶段的不同有调整，但是总体来说对这个原则的坚持是贯穿始终的。

陈晓萍：你从加入公司第一天起就有这个感觉了？

曾鸣：对，我认识马云很早，2000年就认识了，2001年、2002年也去阿里做过培训。那时候就觉得这个公司不一样，有追求有理想。这也是特别吸引我的地方。

陈晓萍：在当阿里巴巴参谋长的时候，你是如何与CEO（马云）共事的？你如何把握自己的角色定位？比如当你们对公司发展的战略思考很不一致的时候，会采用什么方法来达成共识？能否举几个例子说明？

曾鸣：我觉得自己非常幸运。因为马云是一个非常有创造力的人，也是一个有远见的人。这就回到刚才讲的使命、愿景、价值观的问题。我后来很深刻地意识到，一个好的战略，不可能没有愿景的指引。因为愿景给的是方向，有了方向以后才可能去讨论实现这个方向的最佳路径、最好的方法等等，而这些才是战略。

所以我和马云的配合，最核心的就是他有特别好的基于直觉的远见，而我有很好的系统化思考的能力。

陈晓萍：也就是说你们在大的方向上，比如你对马云的远见，常常是相当有共识的。

曾鸣：的确如此。因为我们配合了很久。但也有一个很有意思的现象，就是我们合作也有个周期。比如说在某一个两三年内，一般共识度会在70%～90%之间波动。通常是我们磨合很好之后，形成一个比较明确的愿景和战略方向。但是随着环境的变化、业务的推进，大家对这个事情的理解开始产生分歧。然后慢慢地大家又会一起努力，再往一起走。我个人觉得这是一种很好的张力，如果大家长期每时每刻都没有分歧，那么彼此就没有什么互补性。

战略：持续迭代演变的动态概念

陈晓萍：您曾经把2016年之前淘宝的战略总结为三个阶段：战略尝试期、成型期和扩张期，分别对应了创立之初至2007年（日均成交总额过亿）、2007～2012年（日均收入过亿）、2012～2016年（超过沃尔玛）。这是事后的概括还是事先的计划？战略制定和演变之间在你看来是怎样的一个过程？您认为现在淘宝处于什么发展阶段？它的未来图景又是怎样的？

曾鸣：这个总结是事后的概括，但当时也是能感受到这种节奏的。比如我刚才讲到2008年以后淘宝就进入第二个发展阶段，去尝试做一个开放平台。这个是有一个蛮明确的方向的转变，你就知道说淘宝进入了一个新阶段。想想2008年淘宝的GMV（成交总额）是全年999.7亿元，差一点点到一千亿，但是到2012年它就到一万亿了。

那是一个井喷期。那时我们就知道它进入了一个高速发展的阶段，战略上才明确了它是一个生态系统，然后讨论这样一个生态怎么去快速扩张。相比原来2003～2007年建立一个基本的电子商务市场、电子商务网站，建立一个线上市场，让这个市场达到基本的规模，完全是两个不同的发展阶段。

陈晓萍：当然事后来看是更加清楚，其实之前这个过程中你们也有清晰的感受。那么，在战略制定和演变之间，你觉得是怎样的一个过程？

曾鸣：我最近提到，现在企业的战略，至少跟以前工业时代的战略有很大的不同。因为战略的制定和执行，在传统的管理学中把它看成是两件不同的事情，所谓的战略形成（strategy formulation）和战略执行（strategy implementation），还有战略的内容（strategy content）和实施过程（process）, 基本上是放在两个不同领域做研究的。但现在我发现，其实战略本身也在快速迭代，所以我把它叫作愿景（vision）与行动（action）的快速迭代。

战略制定不再有一个很正式的程序，有一个很清晰的计划阶段，有一个明确的执行的阶段。传统企业完成从战略制定、实施、结束可能需要五年、八年甚至十年，但是对于现在的互联网企业来说，战略是一个持续的迭代改进优化的过程，战略制定和执行是一个交织在一起不可分割的持续过程。

陈晓萍：对，二者交互作用，一个给另一个提供反馈，不断演变，而且演变过程中不断出现颠覆性的创新。下面我顺便问一句，你认为现在的淘宝是处于什么样的发展阶段呢？

曾鸣：我觉得淘宝可能正在进入第四个发展阶段，延用刚才的说法，它进入了一个新的创新期。这跟外部大环境有关，整个移动互联网的发展，经历了将近十年的高速增长，开始进入了一个相对的饱和期。

用户的消费习惯也在改变，即所谓的消费升级。同时整个的商业也越来越从简单的流量导向走向客户导向。有了这几个大的趋势的变化，淘宝就必须在原来的基础之上有更大的创新，所以实际上等于是进入了一个传统意义上讲的战略升级创新的过程。

陈晓萍：这个战略创新的内容和形式，你能否给我提供一些具体信息？

曾鸣：最核心的就是刚才讲到的怎么以用户为中心，把现在的互联网产品更好地用于促进下一代产品的创造上。比如说无所不在的网络，更广泛的互动，还有类似VR、AR的技术，怎么在这些新的技术下让用户体验再有一个提升，这是下一步淘宝甚至整个电商行业都要去面对的一个新的挑战。

陈晓萍：也就是说其实客户导向到最后是能够提供个性化的（individualised）定制服务、体验和产品。

曾鸣：对，也就是我们一直讲的千人千面。

陈晓萍：如果从这个角度来讲的话，你个人对淘宝未来图景的描述是什么样的？

曾鸣：未来我把它叫作C2B模式（customer to business），而不是工业时代典型的B2C模式。刚才讲的所谓的定制服务那些核心都是以客户为中心，怎么跟客户通过持续的互动，更了解他们，同时根据他们的场景提供更加定制化的、适合那个特定场景的服务。所以不仅仅是千人千面，还有不同场景下的不同体验，更加灵活多变、更加精准化的服务。

阿里巴巴的履带战略

陈晓萍：阿里巴巴现在涉及的业务领域越来越广：B2B，B2C，C2C，淘宝、天猫、金融（借贷、存款、汇款、跨境支付）、物流（菜鸟）、医疗、餐饮（饿了么、盒马鲜生）、云计算等，马云称之为履带战略，你是怎么看待这个履带战略的？

曾鸣：它其实指的是在不同的阶段有一个关键的驱动场景。比如说一开始就是B2B作为最核心的业务，做海外的出口贸易，但是后来淘宝成为推动整个集团发展的引擎，因为你掌握了客户以后，影响了产业链的相关环节就更多。后来进入到第三个阶段，支付宝就变成了引擎。由于整个移动互联网的发展，智能手机的普及，一下子移动支付就被引爆了。在这种情况下，支付宝就变成了一个拉动整个新用户、推动商业发展的非常重要的火车头。再到下一步，云计算开始崛起。所以这种战略的特点是，根据技术变革的进度，不断找到下一步的创新突破点，并以此带动整体生态的繁荣。

陈晓萍：这个履带战略是一开始的时候就有这样的思考，还是像你前面说的，是顺着商业场景的变化自然冒出来的？

曾鸣：我们回到刚刚讲的天时、地利、人和。像阿里巴巴这样的企业当然非常幸运，得风气之先，所以有机会随着大势的发展，快速往前跑。但第二个根本原因，还是一开始讲到的愿景驱动。因为很清楚自己的愿景，所以它会非常积极主动，甚至非常辛苦地去寻找下一个制高点。在这个意义上，履带战略虽然不是一开始的选择，但也是一个很自然的结果，因为你总在关心下一步下一个大的突破口在哪儿。

陈晓萍：下面我想问一下，你在阿里巴巴工作十多年，看着它从一个名不见经传的小公司，发展成全世界最高市值的公司之一。现在已经有超过八亿用户在阿里平台上生存发展。站在你的角度，你感到最骄傲的是什么？

曾鸣：从最早的新浪搜狐，到后面的百度，再到更后面的这批企业，其实已经经过了好几轮的大发展。阿里一步步地这么走过来，越到后面发展后劲越足。所以我觉得能够坚持做长期正确的事情，又能够跟上这个大的变革，这才是最让人欣慰的。

第二个是团队的配合，比如我和马云的配合，还有各位总裁的执行力、战略思考能力。我们之间有深入的沟通。他们的执行力非常强，我们基本不用担心这么难的一张图他们做不做得出来。所以团队的配合非常好。

陈晓萍：马云曾经和我谈过他怎么培养接班人的事情，每个人都是打磨了很长时间的，而且都把公司的文化渗透到了骨子里。这可能是你们配合好的重要原因。那你有没有觉得有遗憾的地方呢？

曾鸣：可能谈不上遗憾，但我们犯的错误也很多。马云曾经说过阿里巴巴犯了一千零一个错误。错误是很多，但是我觉得谈不上遗憾，因为在当时的环境下，你的认识能力就只有那个水平，而且犯错也是一个自然的过程，是一个学习的过程。

未来的商业将会是智能商业

陈晓萍：你最近提出未来的商业将会是智能商业，而 “生态” 是智能商业的核心概念。在新型的生态中，有 “点、线、面”三种核心角色，其中 “点”是每一位服务参与者，“线”是平台上的众多商家（B2C 企业），“面”是平台，帮助商家广泛链接享受网络效应，通过匹配效率的大幅提升创造价值（比如淘宝）。“面”是“体”的最根本组成要素，在“面”的扩张过程中，如果有足够强大的基础，也许还会衍生出其他的“面”，这些“面”互相交错融合，推动中国经济升级换代，形成一个基于互联网的新型经济体。

我觉得你这个 “点、线、面、体” 的比喻，非常形象地描述出了互联网经济体的要素，妙不可言。你能否谈一谈点、线、面三者之间互相依存互相推动进化的关系？

曾鸣：你刚刚提到的履带战略，从今天来看，可能更像一个从面到体的自然演化。淘宝是个面，从这个面上衍生出来支付宝这个面，然后在支付宝这个面上又衍生出蚂蚁金服这个面，之后又演化出了云计算、菜鸟等等。这些面渗透得越来越广，其实已经在建立未来商业的基础设施，到最后可以推动整个经济的升级换代。

这整个过程中最关键的是面的形成。什么是面？用大家比较熟悉的词，面就是生态系统。生态系统是什么呢？其实是一个协同的网络，多元角色协同的一个网络。工业时代是一个典型的封闭的线，它是一个线性的供应链，有一个链组，就是品牌商，从头到尾管控了整个供应链，这是一个典型的线。

未来的发展，智能商业时代最核心的东西是把一个个封闭的供应链打开，形成一个开放的协同网。而这个协同网上会出现新型的整合服务商，就是新型的线。比如说李宁是典型的线下服装品牌，是典型的B2C的线型服装品牌，它什么事情都要自己做。但是在淘宝上的一个时装品牌，比如说一个女装品牌，在过去四年左右的时间就能做到十几二十亿元的销售额，而且有很好的品牌认知。这其实是非常典型的新型的线，它对最终消费者提供产品和服务。但是这个线是完全借助淘宝提供的基础设施，以及活跃在淘宝上的各种各样的服务提供商来完成的。所以这种线的效率就非常高，比传统B2C全部自营的那种效率高很多。

陈晓萍：因为很多事情是别人帮它做好了，它只要做自己最擅长的那个就行了。

曾鸣：对，它只要整合协同的服务就行了。它能这么做，是因为很多新型的点，比如说刚才讲到提供网站在线服务的，在传统上都是很小的公司，但是在淘宝上可以用相对标准化的在线服务，给很多的企业提供服务，所以它的规模经济也非常大。

点反过来支撑线的发展，而线的发展又让整个面具有巨大的竞争力。所以相对于传统产业来说，点、线、面最核心的地方就是它们是一个共生的关系。它们是同时发展的，没有点和线就没有面；反过来，没有面，点和线也长不起来。

陈晓萍：从公司战略的角度，你觉得在点上的公司，在线上的公司，在面上的公司，它们各自的关注点应该是什么，各自的机会和挑战又在哪里？

曾鸣：点的最大挑战其实就是抓住机会，要判断出哪个面是下一步最大的发展机会。因为点最大的挑战是它相对来说壁垒比较低，所以抓住机会是最重要的。但是它的优势在于可以爆炸性成长，因为它做的是简单服务。比如刚才讲到的店铺装修，这就是一个相对简单的服务，不用做什么特别的，在淘宝上突然一下就能放量。但反过来这个事情别人也会做，不容易形成太大的壁垒。过两三年这个市场可能就相对饱和了，但很可能又有另外一个机会出来。

面是其中最难的一个战略。我先讲面，再讲线，因为线是看起来跟原来一样，但实际上却是跟原来思维很不一样的一个新物种。

陈晓萍：为什么这么说呢？

曾鸣：面是以前不存在的一种组织形式，所谓生态也好，平台也好，它的核心其实是赋能。通过给别人赋能来实现最终对客户价值的超越。现在回到线，线的挑战则在于整合资源，你要能够看到面在提供什么样的可能性，然后要善于把点的价值都整合起来。

陈晓萍：线的挑战在于它是否能够很好地整合点和面的资源，举个例子吧。

曾鸣：比如说阿里这个生态系统，像支付、物流、云计算，都是平台提供的大的基础服务。刚才讲到的像店铺装修、仓储管理软件、客服的管理，这些都是可以利用好的点的资源。如果线既能够利用点的资源又能够利用面的资源，把它整合起来去实现它的目标，这样的话效率是最高的。

发现和陪伴企业家

陈晓萍：现在你担任了湖畔大学的教育长，要培养中国未来的企业家，你觉得企业家是可以通过大学教育培养出来的吗？

曾鸣：我现在更喜欢用的词叫“发现”和“陪伴”。当然陪伴过程中，也提供了“养分”，让它可以更好地成长，有培养的意思在里面。但是我更想强调的，如果它没有一个合适的基因，没有一个很好的环境，就不可能凭空造出一个企业家来。换句话说，MBA是可以批量规模化生产的，因为它是相对标准化的技能，但是企业家需要的创造力是没有办法很系统地去批量生产的。所以在这个意义上，用“培养”这个词稍微机械了一些。

我们觉得更重要的是先发现好的苗子，然后想办法让他们从别人的失败中学习，变成一个更成功的企业家。

企业家所需要的创造力

陈晓萍：在你的心目中，中国未来的企业家所需要具备的最重要的素质有哪些？

曾鸣：我觉得有几个方面，第一个就是学习能力变得非常重要，因为都是新东西，不能靠经验吃饭。

第二个就是整个世界变化太快，不管你的优势是用什么方法建立起来的，在短时间内都会过时，所以你必须能够快速学习、成长。而且中间最难的是还要突破自己的瓶颈，这个挑战非常大。以前可能一个企业家是在二十年之内逐渐成长起来的，但现在的创业者经常五年之内就得锤炼出来，所以这个压力是远远大于以前的。

还有一个比较重要的，是一种跨界整合的能力。因为现在创业涉及的面非常广，而且需要很不一样的互补技能，所以高情商能够整合不同领域的专家的leader就变得非常重要。现在你会发现合伙人、团队创业的企业越来越多，也是因为它对多元因素的要求太高了，往往一个人搞不定。

陈晓萍：那从知识和技能的角度，你觉得什么又是最重要的呢？

曾鸣：我认为知识和技能越来越不重要了。德鲁克曾经把时代的变革划分成几个阶段：工业革命、管理革命、技术革命。我觉得现在的时代已经到了第四个阶段，叫作creativity revolution，创造力革命。因为不管你学的是什么，只要是能够被结构化的知识，终将被机器所取代。

陈晓萍：最后请你总结一下你最想与创业者和管理者分享的思想和智慧。

曾鸣：从不同的角度去看，你如果讲商业的未来，我觉得最核心的就是智能。我最近写了一本书，专门讨论智能商业，我觉得这是未来商业最基本的趋势。如果聚焦到创业者，那么最核心的就是持续学习和突破的能力。而创造力则对所有的人都重要。

[本文节选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》。]