改写 | 任漠楠 澳大利亚麦考瑞大学助理教授

在“大众创业，万众创新”的浪潮中，越来越多的创业公司逐渐成立。而如今的创业研究，也不再只局限于关注机会形成与初创公司的关系，而是越来越把目光投向了那些已成立的创业公司和它们的商机形成机制。

商机是如何形成的？

商机，就是那些潜在的、有利的，但尚未被开发成为“项目”的商业机会。

它既不是企业中的那些随意的想法，也不是那些有着清晰的表达、测试、原型，已准备就绪可以上马的想法。商机的形成是指将一个（可能松散的）想法形成一个可行项目的过程。例如，在一个可行的项目出现之前，一个新的产品理念可能需要经过几次细化的迭代，才能有更多的正式评估内容和结构。

企业内部对商机的形成有两种影响机制——自上而下的计划流程和自下而上的自主流程。后者常被视为创新之道。从高管参与的角度来看，这种主流看法具有“被动反应性选择”的特征，强调自下而上的自主流程是最重要的驱动因素。就像360创始人周鸿祎主张的那样——技术人员要站柜台，去接触真实用户，了解真实反馈，保证每项产品都有好的用户体验。当一家公司具有多样化的员工时，这种驱动力尤其明显。

高管不应该干预创新？

持这种观点的学者认为，成熟公司的商机形成常常深嵌于企业的层级结构中，高管直接参与这一过程可能会适得其反。因此，高管层不应直接参与商机的形成过程，而应该与之保持距离，主要承担批准或拒绝它们在内部形成的决策作用。

那么，已成立的创业公司中商机究竟是如何形成的？高管们应该仅仅保持距离观望，而从自下而上的过程中选出最好的机会吗？

其实不然。本文的作者从丹麦劳动力市场研究综合数据库（IDA）的17万雇员与其公司的比对数据，以及丹麦统计局2009年发给所有拥有40名员工以上的丹麦公司的3409份调查问卷中，筛选匹配出了473家丹麦公司的最终样本。他们提出了与主流观点相左的“高管直接参与论”，从下面三种假设入手做了相应的研究：

假设1：自下而上的创业主动性与商机形成之间的正向关系，通过高层参与创业过程而得到加强。

高管层往往拥有优越的信息和资源调配能力。高管可以与较低级别的商机主导者合作，例如，如果项目遇到严重的资源限制，则可以帮助项目形成发挥重要作用。这种高管层的参与是支持性的，并且基于高管层对该举措的商业影响的正面判断。

同时，高管参与商机形成的过程也可能矫正一些问题。比如，自下而上的创新过程可能会出现不严谨的情况，导致重复努力，缺乏知识共享，项目和团队之间出现有害竞争，不符合核心业务领域的举措，以及未能识别项目之间的联系等种种问题。

虽然高度不对称的信息和高度不确定性的条件往往是商机形成过程的典型特征，使高管层的参与过程变得复杂，但这种参与可以减少企业自下而上的主动行为所引发的协调和合作问题。

例如，高管人员可以在正式评估之前识别和终止那些低效项目，从而节约组织资源，还可以确保这些新的商机形成与公司的总体战略相匹配。因此，高管直接参与商机形成过程能起到“放大”的效果——加强了自下而上的主动性所形成的积极成果。

假设2：员工多样性与商机形成之间的正向关联可由高层参与创业过程得到加强。

虽然员工多元化有利于商机形成，并催生新方法来构思和解决问题，但是员工的多样化也带来对管理的挑战，特别是在协调与合作上会出问题（重复工作、忽视大局、代理问题等）。

组织成员的背景不同容易导致沟通问题，也会存在协调失败的风险，甚至可能导致信任问题。此外，员工的知识、文化背景不同可能会限制同事间的互相监督，从而引起道德风险。而高管可以利用其法定权力来解决这些协调和合作问题，以帮助那些因缺乏足够的决策权力解决超出他们管辖范围的问题的低层管理者。

假设3：自下而上的举措，与员工多样性之间在商机形成方面的积极互动，会通过高层参与而得到增强。

要想实现将自下而上的倡议与员工多样性结合所产生的好处，就需要高管人员参与到商机形成过程中去。因为员工多样性所产生的各种不受控制的合作与协调问题，会大大减少自下而上决策法所能产生的积极影响，因此高管层直接参与变得十分必要。

数据分析表明，以上三个假设都得到了证实。研究者因此提出，在初创公司的商机形成过程中，不能孤立地只走自下而上的道路。相反，高管必须主动参与到商机形成的过程中，结合自下而上的举措，从而对企业产生很多益处。高管参与的最大好处是推动协同效应的产生：本来员工多样性以及自下而上的举措各自都能对商机形成过程产生积极的作用；但是，有了高管的参与，这些作用可以增强并放大。

管理启示录

高管在创业公司发展过程中起着巨大的作用。

他们不仅能帮助确定公司的行政管理框架，还可以识别并帮助那些优秀的、自下而上产生的商业机会。这对企业如何设计组织架构来决定创业项目也有引申意义，那就是，要特别注意层次内和层次间的决策权分配问题，高管的参与程度应该根据不同类型的创业活动对其正式决策权的分层分配来决定。

另外，高管的参与在形式上也可以多样化，而未必一定是参与正式决策的过程。正如中国智能语音领域的创新公司科大讯飞的高管在实践中信奉的战略信条一样：“紧密整合、上下协同、力出一孔。”

[本文节选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》杂志文章，改写自《高级管理人员在机会形成中的作用：直接参与还是被动选择？》。原作者Jay B. Barney是美国管理学会院士，美国犹他大学商学院首席教授，Nicolai J. Foss是丹麦哥本哈根商学院教授， Jacob Lyngsie是丹麦哥本哈根商学院客座研究员。改写作者任漠楠 Monica Ren是澳大利亚麦考瑞大学助理教授。 ]