记者 | 刘怡君

看起来难以接近的“数字化”，其实和“敏捷”是一对孪生兄弟。

“数字化”大哥高高在上，“敏捷”则显得更接地气。敏捷在诞生之初就是IT领域的专属名词，也是技术团队普通的日常工作——用最小规模的团队，以更快的速度进行试错实验。

如今，它已经逐步浸透到流程改进、产品开发等工作环节中。富有洞察力的领导者们已经认识到，如果能将“敏捷”推广到整个公司，它将为企业文化转型、工作方式变革以及整个业绩的指数级增长奠定基础，届时，数字化转型将顺理成章。

IBM商业价值研究院在对全球高管进行调研后发现，只有16%的受访者表示，他们所在的企业都具备非常高的敏捷实践能力，大多数企业的“敏捷程度”仍不成熟。

其中，最大的“抗体”就是中层领导者。

很多领导者逐级向下推动“敏捷”时发现，中层领导最需要“换换脑子”。由于敏捷的“小型部队”会打破层级壁垒，当变化开始生根时，很多中层管理人员为了保护层级传统，就像“抗体”对抗感染一样，拒绝“敏捷”的入侵。

高层也不让人省心。

让他们反对的不是“层级”的变化，而是因为自己被迫要提高开放程度、学习更多知识、不断调整战略目标，由此产生的“不适感”。

其实，现实中许多企业都坐拥大量数据，但他们只将其用于基本决策，没有反复实验、利用复杂的数据关系挖掘出更丰厚的“金矿”。Korn Ferry的一项调研表明，在学习敏捷性方面，高管占比最高的企业的利润率比同行高出25%。

当IBM要求CEO们对影响“敏捷”的关键因素进行排名时，他们提到最多的两个选项是“勇于尝试的意愿”以及“对高素质员工的支持”，这几乎成为敏捷型企业的重要起点。

IBM认为，想要推动敏捷变革，企业的领导者应坚持基本原则“紧密协调，松散耦合” 。一方面解放员工，让他们成为企业的合作伙伴，不断校正公司的战略方向；另一方面，鼓励不断实验与快速迭代，重视敢于挑战旧习的员工，让他们代替固守僵化的“老人”。

另外，如果你感到变革艰难，不妨从客户那里需求帮助。IBM的调研显示，以客户为导向的敏捷性，已经成为判断企业是否有能力实现数字化、部署平台模式的主要指标。

亚洲一家领先的电子产品制造商就这样做了。任何客户都可以对新产品的开发提出建议，然后由客户、供应商和员工集体投票决定是否开发。该公司CEO表示，让员工与客户实现“零距离”接触，不仅能增强客户亲密度，还能帮助企业快速试错，有效管理预算并进行新投资。

此外，新技术也能助“敏捷”一臂之力。

欧莱雅为了实现“敏捷”，大幅缩短了开发新品的周期，平均每年可开发1300个新产品，为了适应不断变化的大众喜好，它的生产线能在5分钟内切换大约20种不同产品。当然，这种敏捷举措，也使得一些程序更为复杂，给管理这些生产线的运营人员带来了新挑战。为此，欧莱雅将生产车间发送的实时数据，传输至物联网平台，运营人员不仅可以实时观测数据，还能随时随地与生产线工作人员沟通，提高了市场预测、生产线切换、生产方案部署等工作的效率。

说服高层，“洗脑”中层，“聘请”客户，启用新技术，做好了这些准备工作，一旦企业有了“敏捷”傍身，那位看起来呆板复杂高大上的“数字化战略”大哥，就会马上变得亲切可人，触手可及。