而如今，企业正被推向一个人们期望董事会参与公司文化的世界。这是风险管理的一个重要部分，但也是一个先发制人的机会。正如2018年英国的《公司治理准则》所述，企业需要有一种与自身的商业模式保持一致并对其模式予以支持的文化。因此，适合的文化是企业长期成功的基本要素。

这项任务需要董事会做到两件事：理解和塑造推动企业内部行为的力量，以及让自身意识到公司的社会足迹。 

对不良行为的容忍会让企业更有可能出现生存危机，对社会影响的忽视也会威胁到企业的整个经营活动。如果企业的价值观与社会的价值观不一致，那么从长远来看，企业不可能生存下去。

因此，董事们不仅需要监督企业战略、风险、财务控制和董事会继任计划，还必须分析自己之前容易轻视或忽略的数据。

推动企业内部的行为驱动力

给企业文化打分，是没有具体客观过程的，但有些指标可以参考。例如，董事会可以研究人力资源领域，包括员工离职情况、公司行为准则的现状、员工调查结果、旷工情况、告密数据、离职谈话及其社交媒体历史等。这些指标本身并不充分，但如果有适当的分析作支撑就可以提供一些有用的互相参照。例如，员工与企业管理者的“谈话”频率减少，这可能表明员工士气有所提高，或者员工变得害怕，开始不敢说话。

然而，现有数据表明，大多数董事会都不会在这些问题上花太多时间。他们倾向于屏蔽和忽视员工抱怨的“噪音”。但值得注意的是，“噪音”的音量无疑是企业文化的表现之一。

要想全面了解企业员工情况，就需要超越人力资源部门。事实上，内部审计和一些业务小组也可以是董事会的重要信息来源。例如，公司是否在业务支出和供应商付款方面执行自身政策？有什么系统来处理客户投诉？供应商的态度如何？所有这些因素都是企业文化的指标。

这种对公司文化的评估似乎意味着需要大量信息，但事实未必如此。选择指标的一个重要考量因素是它们是否具有前瞻性。举一个严重的例子，死亡事故总需要高层的同情回应和公司的适当调查，但在安全方面的注意力不应该就此分散。因此，即使没有造成实际伤害，董事会也必须监测可能导致严重伤害或死亡的情况。人总是很容易试图去掩盖缺陷，而企业内部的审查则应确保这种情况不会发生。

类似的前瞻性指标还包括禁止员工违反规章制度的次数和关键设备故障的发生频率等等。设备维护的不善是企业文化薄弱的标志，简单来说，这可以表明，尽管管道还没有爆炸，但很可能到了一定时候就会爆炸。

了解企业相关利益者的想法

董事会评估企业文化面临的另一个挑战是公司的社会足迹。英国政府尤其认为，董事会应了解员工的意见，英国首相特蕾莎·梅甚至在2016年的一次竞选活动中建议董事会中应该有一名员工代表。

此外，虽然了解员工的想法很重要，但这也并非全部。公司还有一系列利益相关者，包括客户、供应商、股东、债权人、监管者，以及那些可能受到业务情况影响的人。这些利益相关者中的一部分人可能是强大的意见塑造者，具有影响公司声誉的关键能力。 

对于董事会来说，一个很重要的问题是他们与外部利益相关者的直接接触有多深。董事们需要充分了解利益相关者的想法，以让自己确信公司对自身的人际关系感到舒适，这通常意味着有一些由民意调查数据支撑的直接接触。

在这里值得注意的是，除了选举董事的股东外，董事会需要注意不要自己管理所有的这些关系。除非公司处于真正的危机，否则这通常是高管的任务。

有一个与外部利益相关者建立成功关系的例子：一家受监管的能源公用事业公司的董事长安排与其监管同行定期开会。这并非是为了坚持公司的立场，而是为了确保高管层的合作推进顺利。

灌输与企业相同的价值观

董事会的首要任务是决定哪些利益相关者是重要的。然后，董事会成员应考虑公司需要与这些利益相关者建立怎样的关系，以及董事会的监督角色应该是如何的。同样，董事会必须决定他们需要监控哪些行为指标，以及如何监控。最后，董事会还需要确保得到的正确信息来源于适当的渠道。 

这是一项艰巨的任务，因此大部分公司通过成立一个专门的委员会来解决这一问题，委员会的职责是承担非金融风险、协调利益相关者关系和指导道德规范。然后，委员会将进行基本分析，并将关键问题提交给整个董事会。

但值得注意的是，如果至关重要的第一任务没有得到满足，这一切都将不会实现。因为董事会没有首先就他们的价值观和公司存在的目的达成一致，就无法决定他们想要什么样的行为，以及他们的组织应该如何与外部世界建立联系。 

要满足第一项任务需要董事会成员拥有超越常规的看法，即认为企业的目标是通过权宜之计为股东创造回报。事实上，企业需要向客户提供有价值的东西，而非想方设法从他们身上榨取价值。例如，迪拜港口和物流公司DP World表示，其公司存在是为了“成为全球贸易的主要推动者和供应链的一个组成部分”。

与此同时，共同的目标感和为他人提供价值的决心也是企业长期成功的重要因素。

想象一下，当一家公司的员工去上班时，他们是带着一种目标感在努力工作并与企业共同成长，而不仅仅是为老板赚钱。现在，灌输这种动力是公司治理的重要任务。这很困难，但也很有趣，而且从长远来看，这也将给企业带来更高的回报率。

（原文Focus on corporate culture to prevent the next scandal 发布在Strategy+Business，编译智子。)

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