记者｜蒋悦

“向年轻人学习”是数字化时代许多企业高喊的口号。然而，真的能做到摒除偏见、放下身段去了解年轻一代的企业，却是凤毛麟角。

网络解决方案供应商思科公司（Cisco）的某次会议曾就“社交媒体中新行为的优点”展开讨论。

在圆桌讨论中，千禧一代（1982～2000年出生）认为透明度和开放性对于公司的管理和发展至关重要，而社交媒体无论是在企业内部还是市场中都能帮助人们创造一种分享和开放对话的文化。然而，参与讨论的年龄大一些的员工则认为，千禧一代的态度十分幼稚，他表示这种极端的开放性会导致风险。

这里的意见分歧不能简单地用“代际隔阂”来解释，年龄的差距更多地指向“资历”和“权威”。诚然，丰富的经验是一笔财富，可以帮助管理者节省时间，更有效率地做决策和规避风险。然而，过度的依赖将使它变成拐杖，当涉足新的领域时，管理者将因“束手束脚”而错失良机。

因此，要向年轻人学习，先要理解：在95后圈层（或Z世代）中，经验和影响力不再局限于从金字塔的顶端向下传播，知识和理念也会从底部向高处渗透。这就是“逆向导师制（Reverse Mentoring）”的核心内容。

通用电气（GE）是最早实施“逆向导师制”的公司之一。1999年，当时担任CEO的杰克·韦尔奇让500多位高层领导与精通网络的20多岁的年轻人“结对子”，为高层领导创造一个了解“新世代”的机会，帮助他们熟悉正在飞速变化的互联网技术。

IBM也打破了传统的“只有经验丰富的‘老人’才可以当导师”的成见，推行了“IBM全球导师计划”。其中的“反向导师制”就是让新人担任“老人”的导师，以求在高科技快速发展的今天，资深员工也能与时俱进、跟上步伐。

在传统的导师制度中，只有学徒能更多地从中获益；而在逆向导师制中，师徒双方都能受益匪浅。高管们可以从逆向导师身上了解到最新的技术，以及伴随着新技术出现的社会行为和态度；与此同时，年轻的导师们将能与经验丰富的管理者们一起工作并获得认可。这一制度使组织成员跨越世代的界限，彼此分享知识。

然而，据德尔福集团（Delphi Group）调查，600家公司中仅有不到15%的公司正在执行逆向导师制。究其原因，或许是管理者对短期回报的重视。如今有许多职场人士面对着巨大的压力，他们不得不把时间和精力投入具有切实回报的任务上。而逆向教导所花费的时间虽不如传统教导那么长，但在短期内，个人也很难因此而获利。

除此之外，逆向导师制中的学徒，普遍在某一行业拥有更丰富的经验，且位于公司的中高层，因此资历尚浅的年轻导师们很容易被他们的气势所压制。

杰克·韦尔奇曾在GE颁布规定，以明确逆向导师制的重要性和价值，并且要求500多名高管找到自己的逆向导师。韦尔奇本人也以身作则，与年轻的导师“结对”。这一方式虽能使“逆向导师制”的推进更顺畅，但无法消除高管们对年轻一代带有的刻板印象；他们很难真正放下自己的权威和资历，去接受一种全新的、或是完全颠覆性的观点。

为了解决这一问题，思科公司有不同的做法。

该制度的实行由“创建小组”开始，高管们和千禧一代们会被拉入社交媒体“群组”中，随后高管们可凭自己的意愿选择是否参与该项目。思科认为，不要将逆向教导观念强加给高管，而是试着向他们宣传拥有技术头脑和知识的好处。比如挑选一位可从逆向教导中获益的新晋高管，并在各种场合突出他们的重要性。久而久之，其他人将感受到“逆向导师制”不仅可以帮助他们了解、掌握新技术，还可以帮助他们的职业生涯更上一楼。

思科还制作了一个简单的应用程序，以方便导师和学生更好地对接。当对接成功后，他们会见面并判断双方是否合适、有默契。这与传统的导师制度一样，都是基于“双方要有默契”这一条件。当师徒双方见面确认后，逆向教导便可真正开始。

通常，导师会每月抽出1～4个小时指导学徒。不同于传统的师徒关系，逆向教导更重视短期高强度的学习，它集中于传授一系列的专门经验，例如对某一软件的使用，而不是传授一生所学。但在某些情况下，该制度也可以持续很长一段时间，这取决于参与双方和所在公司在细节和时间投入上的关注和支持力度。

思科的逆向导师制看起来并不复杂，但由于这个理念没有被广泛理解，实践者甚少。不论是因为高管们担心自己的威严受损、怕被新员工抢了风头，或是由于新员工屈于高层的权威下、担心自己的建议会被误解为批评指责，对于身处激烈的市场竞争中，想要实现高效管理、良性的知识流动的企业来说，这样的担忧都不是好事。因此，要做到跨越世代界限，走出经验牢笼，拥抱新技术、新理念，企业仍旧任重道远。

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书名：《圈层效应：理解消费主力95后的商业逻辑》

作者：［美］托马斯·科洛波洛斯，［美］丹·克尔德森

出版社：中信出版社

出版时间：2019年1月