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日产变天,再次回到20年前的十字路口

尽管现在的日产汽车还没有到1999年即将破产的地步,但是的确已经进入了“危险边缘”。

图片来源:视觉中国

文 | 驾仕派 刘学晓

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当卡洛斯·戈恩在2001年10月写完自传《RENAISSANCE(日产的“文艺复兴”)》最后一句话——“除了与日产并肩作战,我别无选择”时,他应该不会想到在差不多十七年之后的同样是东京秋天里,会因为日产而身陷牢狱之灾。

更令人想不到的是,主导推翻戈恩的“主使者”、一度被视为戈恩接班人和传承者的西川广人,在仅仅坐上了日产汽车公司社长十个月之后就被迫辞职。而经过了不到一个月的甄选,日产方面仓促的在10月8日深夜发出了消息:日产汽车公司董事会宣布任命内田诚(Makoto Uchida)为公司CEO;同时,现任三菱汽车公司首席运营官阿西瓦尼·古普塔(Ashwani Gupta)将被任命为COO;现任日产汽车公司高级副总裁关润(Jun Seki)将被任命为日产汽车公司副首席运营官,向古普塔汇报。

从2018年11月到2019年10月,日产汽车经历了极其混乱的一年,除了内部眼中的政治斗争和人事倾轧之外,日产和其盟友雷诺的关系也跌至低谷。同样摆在新任CEO 内田诚面前的还有日产难看的财务报表:在2018财年净利润下跌57.3%的基础上,2019年财年第一季度日产的销售额下滑12.7%,净利润更是暴跌94.5%,单季度净利润仅为64亿日元(约合4.05亿人民币)。

毫无疑问,日产汽车再次走到了悬崖边上,这似乎开始重演20年前日产的窘境。1999年正是因为日产有多达2.1万亿日元的负债而濒临破产,雷诺以投入643亿日元(当时约合54亿美元)为条件,取得了36.8%的日产股份。卡洛斯·戈恩正是那个时候怀揣着雷诺的信任来重建日产汽车的。

尽管现在的日产汽车还没有到1999年即将破产的地步,但是的确已经进入了“危险边缘”。

所以,西川广人之所以会被如此之快地赶走,原因当然不只是因为他也犯了戈恩同样的错误,最根本的原因还是在于在过去一年时间中西川广人根本没有显现领导日产走出泥潭的能力,当初支持他的人发现必须终止这个“错误”。

在2018财年年报公开的新闻发布会上,西川广人发言称“日产现在面临的大多数问题,都是来自我们前任领导人留下的负面影响”。他认为戈恩过于激进的目标导致日产忽视了利润率和在北美市场的新车投放,还将更多的资源集中于新兴市场导致产能过剩。所以,西川广人的举措是裁减至少4800名员工、通过削减车型的销售和激励措施来恢复美国市场的利润率。

显然西川广人的这些举措对于挽回日产信心是“杯水车薪”,比如通过裁减人员日产不过仅仅能够在三年内创造300亿日元的收益。而削减美国市场的销售来提升利润率更是让日产越陷越深,2019年日产全球销量减少了7.9%,仅为262.77万辆,整个联盟也从世界第一的位置上退到第三位。在这样的大背景下,无论哪一方都不会认为西川广人这位采购出身的CEO能够通过做减法的形式来解决问题。

实际上,从西川广人的履历上也能够看出他并非一个擅长企业战略的管理者,更多时候他更像是“成本杀手”戈恩的执行者,这或许也是戈恩当初推选西川广人接任CEO的原因。

1977年加入日产汽车, 1999年曾在日产欧洲工作过,西川广人应该是那时候得到了戈恩的器重,开始进入采购部门,并进入了欧洲和美国的管理委员会,做到采购部门的执行副总裁。在2013年到2016年期间,西川广人开始担任日产副总裁,职位是首席竞争官,负责包括研发、生产、供应链管理、采购、TCSX、采购指导委员会、TdC竞争力提升。

“作为日产汽车的董事会主席,我将会继续监督和指导日产汽车作为一家独立公司及在雷诺-日产-三菱这个联盟里的方向。这次计划内的变更也会让我得以付出更多的时间和精力,去管理联盟在战略和营运方面的变革和扩展,确保所有成员都能从其规模经营中获得竞争优势。”戈恩在2017年2月23日任命西川广人为日产CEO时这样说。戈恩的用意很直白,作为日产的董事会主席他将继续把控战略方向,而西川则只需要去执行。

有好事者认为,从2012年之后日产在全球市场的复兴和发展,应该归功于西川广人,他在研发上的大笔预算批准让日产重新找回了“技术日产”的方向。可是回到事实,这一阶段日产在全球市场的成功很大程度上是得益于中国市场的快速增长,在2010年中国市场就成为日产第一大市场之后,戈恩随后在中国下了更大的“赌注”,包括批准了东风日产新增60万辆规模的花都第二工厂,以及启辰项目的落地。同时,执行这一战略的包括时任日产COO的志贺俊之,后来他升任日产董事会成员和董事会副主席,以至于日产COO一直悬空到此次阿西瓦尼·古普塔和关润接任。

在过去20年,COO这一职务在日产汽车体系里面都很重要,几乎可以视为企业的核心操盘者。卡洛斯·戈恩进入日产之后,担任的第一个职务就是COO,在他的自传中写到“与政府官员的交涉等对外事项由社长负责,而COO则专心治理公司内部事务并负责市场操控”。事实上,当时雷诺和日产签约之后,双方都一致认同戈恩担任COO的职务,来负责日产的复苏。

另一方面,对于日产汽车最为重要的中国市场,戈恩当初也没有交给西川管理,可想而知当初移交CEO时戈恩的心思。在2013年到2018年期间,日产汽车向中国市场的唯一合资公司东风有限派驻的第一负责人是关润。2018年3月之后,戈恩有意将中国业务分成两个部分——东风有限总裁由内田诚接任,而新设立日产中国管理委员会主席由首席绩效官何塞·穆诺兹担任。这样一来,西川广人虽然在欧洲和美国等地都有过工作经验,然而却和日产最大的一块市场割裂了。

长期以来,日产奉行管理委员会的职能架构,从这个角度来说,西川广人作为采购和成本管理专家,其原本的职能设定不过是让日产汽车沿着之前的战略前进,戈恩去协调与三菱的整合。换句话说,或许按照戈恩的想法,西川广人接任CEO更大原因是他一个成本管理专家,只需要管理日产的经营决算就可以,其余部分都按部就班。

另一个奇怪的地方在于,西川广人之前在媒体上的信息和曝光实在太少了。虽然外界不能通过曝光率来评估一个企业CEO的管理水平,但是始终屈居于幕后却没有战略方向的表述,这始终很难让人了解他在企业战略上的眼光和能力。

现在,上述所有的疑问似乎都得到了一个解答。从西川广人被迫辞任,到内田诚能够接任CEO,关润就任副COO,很大程度上是让日产汽车重新回到了戈恩最早设立的管理体制,一方面强调一个多元文化的管理者来负责联盟关系的恢复,另一方面则是设置强力的COO来解决对内的企业战略的制定。更重要的是,这两位接任者和中国市场有着紧密的联系——他们对中国市场的了解,或许将帮助日产能够在尽可能短的时间内从低谷恢复。

这里很值得一提的是关润。他在离开中国市场之前制定了“新中期事业计划”, 这项被命名为“Triple-One”计划提出实现260万辆销量、跻身汽车厂商前三名、东风日产实现合资品牌前3名等目标。在两年前这项计划看起来有些激进,尤其是东风日产刚刚站稳百万辆级别就提出要冲刺合资品牌前三名,然而实际上在2019年就基本很接近目标了。毫无疑问,关润在战略上的前瞻性和眼光于这一次中期事业计划中得到了很好的展现,这也应该是日产管理层当前最需要的。

作为全球汽车商界最值得被铭记的CEO之一,卡洛斯·戈恩在过去20年时间里投入了巨大的精力来帮助日产汽车面对汽车产业变革——聆风、可变压缩比涡轮增压发动机、e-Power、技术联盟——却不曾想到倒在了电动化的曙光之前。现在,内诚田和关润是否能够带领日产汽车走出低谷,我们不得而知,可是至少会终止西川广人时期的混乱,以及让日产汽车拥有一个可以预期的未来。

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