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为什么说“推动谷歌运转的不是CEO”?

当一个组织的文化缺席时,即便它拥有丰盛的“战略早餐”,也依然难以具备前进的动力。

图片来源:视觉中国

记者 | 蒋悦

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十年前,谷歌前董事长兼CEO埃里克·施密特在接受采访时表示,“推动谷歌运转的不是我,而是其企业文化”。但直到今天,大部分企业都还在把砝码压在CEO身上,忽略了企业文化的作用。

从搜索引擎、谷歌地图、安卓系统,到无人驾驶、Tensor Flow开源软件库,AlphaGo……外界不断盛赞谷歌的领导者对战略的运筹帷幄、对未来的深远洞察。战略看上去是谷歌的重型武器,谷歌自己却将企业文化视为主要推动力。

企业文化为什么重于战略?将文化的作用置于CEO、甚至战略之上是否言过其实?

“文化大于战略”的说法并不新鲜,它见诸于各种商业文献,其中一句非常有名、常被误认为出自彼得·德鲁克之口的话是这么说的:文化能把战略当早餐吃掉。

一日之计在于晨,作为早餐的战略将激活组织,确定它“一天”的行动方向,提供“燃料”。 但这句名言显然不这么认为,它直指:当一个组织的文化缺席时,即便它拥有精美、丰盛的“战略早餐”,也依然难以具备前进的动力。

腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长、“杨三角理论”提出者杨国安和密歇根大学罗斯商学院伦西斯·利克特教席教授、人力资源管理大师戴维·尤里奇在其新著《组织革新》中表示,与制定战略计划相比,企业文化更难以被复制。它是企业的核心竞争力,确保了企业的可持续发展;它是一项强有力的管理机制,能塑造共享平台、业务团队甚至合作伙伴等相关人员的思考方式和行为举止。

企业文化具体是什么?“以客户为中心”是很多企业高喊的口号,这句话到了华为,实实在在地变成了企业文化的核心。2011年,面对福岛核电站因地震导致的重大事故,华为没有选择撤离员工,而是调遣更多的人,帮助它的客户——位于东京的通信公司软银——抢救修复电信设施。这个故事后被用于员工的入职培训,旨在向新员工强调“在工作中最应该关注什么”。

“战略”则是实现组织目标的具体方案。美国管理学教授、组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯认为,管理战略的第一步是“识别组织当前的使命、目标和战略”。换言之,建立了组织文化才能制定合适的战略。若企业未能明确自身的文化,并将其融入管理和组织流程,再出色的战略规划也只会是空中楼阁,难以落地。

近年频频触碰用户底线、引火上身的滴滴便是一个例子。

为完善对智能出行战略的部署,滴滴近日在7个城市重新上线了顺风车业务。它的试运营方案针对男女乘客分别进行了限制:男性乘客的服务时间被限定在5点~23点,女性则被限定在5点~20点。该方案一经发布便引发了争议。舆论指出,方案看似是为了保护女性乘客,防止恶性事件的再发生,但如果滴滴产品设计的安全性仍存在漏洞,便是治标不治本。

作为一家年轻的公司,滴滴曾是消费者口中的“国产之光”,它志在提供智能出行的共享平台。然而,自去年多起“滴滴司机谋害女乘客”的案件开始,外界对于滴滴的质疑便未停歇。恶性事件的频发难以简单地归咎于它的“产品安全漏洞”,技术人员、客服人员、高层管理者是否已将“用户安全”作为其行事的第一原则?近日的试运营方案中简单粗暴的服务限制,到底是在“对用户负责”,还是出于对竞争对手抢占市场的焦虑?

如今,运营方案更改了,滴滴官网也列出了“安全第一,体验第二,效率第三”的承诺。这能否成为其企业行事的准则,或只是安定人心的标语,仍有待观察。

北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长陈春花认为,从文化研究的角度来看一家企业的文化,首先我们要关心的是企业内部默认的规则是什么,而不是企业主张的规则。这才是企业文化的真实状态。

《组织革新》一书进一步表示,企业文化是最大的品牌运营商,它出现在每一次与客户的交流互动中。在交互过程中,企业属性将逐步印入客户的脑海,形成观感和印象。

作为中国互联网三巨头之一,腾讯无疑拥有雄心勃勃的战略。然而,公众对于它的评价始终很模糊:它是传媒公司?是。游戏公司?是。社交公司?是。金融公司?好像也是。可没有谁能清晰描述出腾讯到底是一家什么公司。

这个时候,腾讯发觉自己的企业文化出了问题。“成为最受尊敬的互联网企业”,这条价值观放在20年前,互联网服务还稀缺的年代,尚能适用。但如今,它已经无法支撑腾讯的底层价值。腾讯决定升级其企业文化,新文化既要能强调腾讯的技术属性,也要把社会责任纳入其中。“科技向善”应运而生。

微软CEO萨提亚·纳德拉曾表示,构建组织文化,将“我们的理想和志向化为现实”比确定战略方向要困难得多。但好消息是,合适的企业文化一旦被清楚定义,员工的幸福感、组织的凝聚力,以及企业绩效都将提升。

Facebook的文化以创新为导向,该理念被持续不断地注入公司的各个环节。该公司内部定期举办黑客马拉松、黑客月,借此鼓励员工迅速行动、打破常规,并产生影响。这一文化氛围令Facebook能不断开发出具有创意的产品,最终实现用户流量变现。

阿里巴巴秉承“让天下没有难做的生意”,其战略决策始终聚焦于服务中小企业。通过对客户痛点和革新技术的扫描,它逐步从C2C发展至B2C,从电商发展出物流、云计算、金融服务……文化始终引导着阿里巴巴的关键业务抉择。

亚马逊以“客户至上”为文化核心,通过以“产品或服务如何对客户产生价值”为基点,进行以始为终的倒推思考,员工再据此制定出商业计划。从图书、CD、时装、家用电器,到云计算、Prime会员、无人智能零售商店Amazon Go……这些战略规划都基于一个简单的判断——“这是否是用户需要的”,而用户的积极反馈也能验证亚马逊做的事情对不对。

推荐阅读:

书名:《组织革新:构建市场化生态组织的路线图》

作者:杨国安(Arthur Yeung),[美]戴维·尤里奇(Dave Ulrich)

出版社:中信出版集团

出版时间:2019年10月

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