文｜刘祯、陈琳

“以末位转岗为主，最终淘汰为辅”的说法更贴近末位淘汰的正确做法。但多数管理者都简单地把“淘汰”理解为裁员，不分时间，不分条件，不分对象地考核，然后把“末位”作为辞退理由。

一、末位淘汰：兴起与争议

当GE从全美第十成长为世界第一，从一家市值140亿美元的工业制造企业转变为市值突破6000亿美元的商业帝国，其成功背后让人津津乐道的，便是韦尔奇发明的末位淘汰法则。这项法则以准确的奖惩，创造出巨大的压力和动力，盘活了GE的整个组织形态。

作为众多追随者之一，微软实行末位淘汰的时期却被称为“失落的十年”。在微软的强制排名制度下，员工奉行的是：如果帮助别人成功，对自己是一种糟糕的选择。于是末位淘汰未能发挥出激励作用，却使微软陷入内斗。

在残酷的末位算法里，主管间内斗不断，员工间恶性竞争的现象愈演愈烈。高压环境不仅造成人才流失严重、创新能力下降，还使官僚主义逐渐抬头。而这种让员工怨声载道的考核机制，也在2013年最终被微软废除。

从追随到放弃，微软的做法是无数个尝试复制GE成功却失败的企业缩影。不管是雅虎员工对末位淘汰制的对抗，还是《纽约时报》集中采访的100多名亚马逊（前）员工的披露，都让该制度披上了“压榨”的外衣。企业裁员的消息不时见诸报端，末位淘汰再次陷入了舆论漩涡。

对于微软废除末位淘汰制，绩效顾问葛洛特解释，该制度的最大问题是它令人联想到负面含义。

今天，末位淘汰不再是企业首选的激励制度，它更像是达摩克利斯之剑，只要稍加懈怠，就会随时落下，让员工战战兢兢，如履薄冰，过于残酷。操作不当更可能暗流涌动，有失公允，不利于团队进步。在管理者眼里，这项制度变得食之无味，甚至“恶味”，而弃之又似乎可惜。

二、快鱼吃慢鱼：进取者生存

从某种意义上说，末位淘汰以丛林法则为基本内核。物竞天择，适者生存，职场竞争虽没有动物界那样的血腥场面，但不可回避的是，在VUCA时代，很多被证明行之有效的范式和秩序逐渐被颠覆，科技进步会带来突如其来的职业挫败，组织形态和环境的变化也在强烈地挑战职场人的心理舒适区，一味固守技能和经验，甚至会成为一个人发展的桎梏。

总之，没有危机感，没有胜任力、学习力和适应力，就会被淘汰。

正如韦尔奇就外界对末位淘汰的争议反驳道：“让一个人待在不能让他成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。”这一观点体现出末位淘汰的底层逻辑实则与进化论的本质在某种程度上相通：进取者生存。

进取源于自知，自知才能驱动进步。末位淘汰的关键作用在于提供准确定位。追求成为快鱼是目标，但并非一劳永逸。因为“快鱼”可能因自恃而倒退，而“慢鱼”也可能快速成长。

在快慢动态转换的过程中，唯有拥有准确自我定位和自我认知的员工和企业，才能把握方向，勇敢进步，无止境地成长。因此进取者才有机会成为快者，在竞争的环境中得以生存，不被淘汰。

另外，我们应承认末位淘汰对建立竞争环境、净化和精化企业队伍，永葆企业活力等方面发挥着重要作用。追根溯源，它也是杰克·韦尔奇为保持组织活力而发明的法则，这与今天的管理议题——激活员工正相契合。

三、昨天的制胜之道，为何成了今天的绊脚石？

笔者对末位淘汰失效的原因作了如下归纳：

首先，管理者未能捕捉到时代面前人的变化。一方面，每个人都承受着比过去更大的压力和焦虑；另一方面，伴随着更多组织成员成为知识型员工，他们更加明确自我需求，对于生活和工作都有更加清晰的追求和目标。

根据马斯洛需求层次理论，这些高自我实现导向的个体会比其他个体更关注组织是否能够提供成长的机会。

这两方面的变化意味着，人力资源实践者需要用新的思维去思考和调整组织管理。一味施加压力而不作管理，一味给员工制造危机感却不让其获得成长，这种不贴合时代的做法，非企业生存之道。

第二，将淘汰等同于裁员。在美国知名记者Kurt Eichenwald针对末位淘汰未能在微软得以有效应用的一项调查中显示，该制度在微软成了一种对绩效末位员工一棒子打死的团队组建规则。

而在末位淘汰制源起的GE企业，对末位员工并非“一刀切”，只有在改进期内培训或者换岗后仍未能通过考察的，最后才会被裁员。故“以末位转岗为主，最终淘汰为辅”的说法更贴近末位淘汰的正确做法。

但多数管理者都简单地把“淘汰”理解为裁员，不分时间，不分条件，不分对象地考核，然后把“末位”作为辞退理由。

裁员不仅是巨大的人力浪费，并且如果过程糟糕或理由错误，这种负面的连锁效应将会持续很长时间。如此一来，不仅没有起到末位淘汰应有的激励作用，反而挫伤了员工积极性，甚至助长歪风邪气。

第三，忽视制度的系统性，盲目启动。末位淘汰是一项绩效管理制度，所以在启动和执行的过程中，必然交织着KPI设计、沟通、考核、反馈和诊断的各个部分。

但多数企业在实施时，都犯了以下几种错误：

业绩指标几乎作为考评的唯一依据，忽视或极大弱化了态度（如敬业精神、责任感）和能力（如沟通能力、学习能力）的贡献性；目标制定不切实际或不可预测；前位激励不足，末位淘汰干脆；只有结果，没有反馈；甚至在人力资源制度不健全，自身管理方法不完善的情况下就启动末位淘汰。

事实上，正确的做法应是将其设计到整个绩效系统中，而若没有制度依托，意味着管理者只是简单地使用这个方法以期创造出压力环境，然后将压力转换为员工动力。

从企业实践来看，后者无法取得成效，反而使员工变得惶恐不安，瞻前顾后，将规避解雇风险作为行为重心。这种管理体制下的员工幸福感可想而知，创造热情也可见一斑。

第四，忽略员工感受。企业追求利润是应有之义，末位淘汰本身也具应有之效。但忽略员工感受，让这个制度带上消极色彩，则很难发挥真正效能。

心理学上有一个词叫作“负面偏好”，也就是说，人们往往会更加注意负面的信息和事物，并强化这种体验。

因此，在企业中，如果末位淘汰让员工产生过度的挫折感、焦虑感、不安全感等消极情绪，他们就会更多地分享负面信息，在工作中也会产生更多消极行为，如寻求“潜规则”“破罐子破摔”、低积极性、低创造力等。

这种消极感受的“传染”效应可能会对企业陷入危机起到难以估量的推波助澜的作用。

四、重启末位淘汰：优秀企业案例

在今天这个时代，要重启末位淘汰，发挥出真正效能，管理者需要理解两点：

第一，淘汰不是裁员，裁员不是目的。

第二，成长性。管理者要明确，作为绩效管理工具，末位淘汰的目的是让员工成长。

过去，末位淘汰的核心是裁掉那些跟不上组织的人。而今天我们更加理性的判断是，淘汰不是目的，只是一种管理手段，认识和判断员工掉队的关键，要比淘汰本身更有意义。

末位淘汰旨在使员工保持对外部刺激的敏感性，维持一定的工作不安全感。当然，要让这种工作不安全感处于常态下的临界水平，不超过负荷，才会使组织始终“年轻、富有活力”。

所以企业需要保持一定程度的“管理灰度”或称之为“管理弹性”，强调溯源，避免由于僵化裁员而淘汰一个一时没有展露才能、实际却具有潜力的人才。

任正非曾经讲过一段话：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

互联网技术使得我们现在有机会也有能力和全球的企业协同、竞争。这种变化要求组织能够不断地创造价值，创新求变，而这正依赖于员工的能力，员工的成长。

关注成长，是为了不让优秀人才流失，也是为了让所有人都可以成长得更优秀。这就要求企业讲究公正，给足鼓励，允许犯错，向员工传递关注他们成长和努力的信号，从而在企业内部形成一个人人积极进取、百舸争流的氛围。

这种积极正面的氛围有助于进一步引导和强化员工主动成长，并逐渐形成一种正向的螺旋循环，推动组织不断向前发展。

目前，国内有很多成功的大企业仍然在坚定不移地执行末位淘汰，它们正是把以上这些思想都落到了实处，而这些实践对其他企业来说无疑是非常宝贵的财富。

华为：不能为了僵化地挤掉一个人，让人人自危

国内多数企业在执行末位淘汰的时候几乎是全员考核，甚至所有的人事调整都放在基层。而任正非认为，“相对考核是挤压‘火车头’的管理方式，非‘火车头’不用必须末位，不是作战部队，就不需要大的新陈代谢，不能为了僵化地挤掉一个人，让人人自危。”

所以华为强调分级考核，将末位淘汰最主要用于管理干部，选拔“将军”，执行的着眼点在管理人员，其次才是基层员工。对于一部分部门和岗位实行绝对考核。

这种做法解释了如何让整个组织奋发有为：让干部保有危机感和紧迫感，尽责尽心去解决公司的导向问题，另外给足基层安全感和尊重感，维持稳定，保证了短期和效率。

具体执行时，为规避管理者在犯错时推脱责任，华为采取两种措施：

一是对达不到企业人均效益提升改进平均线的各级负责人究责；

二是对超过平均线以上的部门继续按利润、目标排序，坚决淘汰排在末位的高层干部。

当然，淘汰不是解雇，而是重新培训，然后再通过内部劳动力市场竞聘到其他岗位。这种柔性的执行意味着，华为的末位淘汰不是僵化裁员，更是为了人才的晋升与培养。

阿里巴巴：欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

阿里巴巴实行361末位淘汰制，即所有员工的绩效考评结果，将会按30%、60%和10%的比例被划分为3个等级，再据此实施准确的奖惩，最后10%的员工则会因末位而被汰换。

在阿里，这项制度同时强调业绩和价值观。虽然很多企业都开展了价值观考核，甚至动用大量管理资源，如人才测评或360考核这样的方法，但收效甚微。究其原因，软指标低权重，以及没有把价值观变成关键行为评价标准是两个核心问题。

而不同于此的是，阿里对价值观的考核，有非常明确的行为描述，并强调以时间为评价对象。同时，阿里员工所有的奖金、薪酬、股权、晋升均与价值观挂钩。

这种考核方式，意味着对末位的确定不仅是业绩导向，还有行为导向，其背后传达的是阿里对行为的重视，对努力的肯定。

这种欣赏和肯定也体现在对员工的容错程度上。阿里巴巴规定员工第一次被末位淘汰后的三个月内，可被重新返聘。被返聘的员工熟悉企业文化与业务，比新人融入快。由于返聘增强了忠心，也能更好地发挥能力。这样兼顾员工安全感与积极性，比传统“一刀切”的末位淘汰要高明得多。

另外，阿里深知要建立狼性团队，必须给足“肉”，严格的KPI要配合高收入高激励才行，对结果必须愿意付出干脆的奖励。阿里巴巴90%的员工可以在年终拿到3个月奖金，业绩考核好的甚至有10至30个月的奖金，P7级员工还将获得配股。

在2019财年第一季度，其股权奖励成本甚至达到164亿元人民币。由于工资、奖金、股权都是根据361淘汰制度发放的，所以考核处于末位不仅什么也拿不到，还将面临被淘汰的风险。这种差距让每位阿里人拼命工作，谁都不愿成为最后的那个“1”。

当然，这份拼命不是被动的，更多是在阿里“视人为人”的管理理念和柔性的企业文化下的自愿结果。

海尔：人人是人才，赛马不相马

海尔的“三工并存，动态转换”是独特的末位淘汰模式。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀、合格和试用三种，分别享受不同待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，三工比例保持在4：5：1。

这种淘汰模式贯彻的是海尔人力资源管理的核心理念：人人是人才，赛马不相马。“赛马”遵循优胜劣汰的规律，且全方位公开、公平、透明，即岗岗是擂台，人人可升迁，没有身份、年龄、资历，只有技能、活力、创造和奉献。

在这种用工制度下，所有人都将面临晋升、降级和淘汰，但工作努力的员工，无论出身，都可及时地被转换为合格或优秀员工。这给足了每位员工充分的发展空间，也给足了荣誉和物质双层激励，使压力和动力并存不悖。

当然，向下转换为“1”的时候就可能丢掉岗位。在海尔，末位淘汰结果的处理分为整改、降职和撤职三种。只有业绩考核差且不能意识到自己问题的员工，才会直接予以撤职处理。

也就是说，在“人人是人才”的理念下，海尔允许员工犯错，但强调绩效改进，末位员工只要有改进意识和改进结果仍然可以留下来与海尔共同成长，以此保证不轻易流失人才。

五、回归本质，本立道生

任何人都无法避免考评和区别对待。任何企业也一样，在市场上，在客户端，始终要面临被区分、被考核和被淘汰的情况。

所以即便还有人对竞争、对末位淘汰说不，但事实仍然是我们不会存在于一个没有竞争的时代。时代不会保护任何人和组织，只有不断进步，才能够在大浪淘沙中保留下来。

在今天快速迭代、更新的背景下，要想在“丛林”中生存下去，企业急需变革和转型，必然需要员工也有一种紧张感和战斗力。

这就要求管理者必须激活每个人，让人人都不懈怠，主动创新、主动进步。末位淘汰就发挥着这样的作用，让每个人保持清醒和干劲，让能者上、平者让、庸者下。通过所有人不断努力，推动企业不断赢在市场。

我们既然承认这项制度的积极意义和必要性，那么对末位淘汰的讨论重点就不在于要不要，而在于怎么做。在裁员事件屡上热点，末位淘汰被一次次作为始作俑者推到风口浪尖的时候，首先，如果在认识上偏离了本质，反而会让企业走向与成功相悖的道路。

因此，对于末位淘汰，应回归本质，本立而道生。这种本质在于：让员工与企业共同成长。

末位淘汰源自“活力曲线”，是企业针对不同员工，有的放矢，灵活多样的激励方式，如果局限于字面，将焦点集中在淘汰末位，这是失了本质，最终只能东施效颦。

其次，企业如何设计这个制度才能让其发挥真正作用更为关键。所谓真正的作用是指：企业要赢在市场，也要赢在人心。在当下“激励问题”变成“能否持续互利共生”的时候，如果一家企业秉承长期主义，就会注意到是否能够为员工创造好的成长环境，这不仅是企业的良心，也是企业具备持续发展的动力。

结合上述企业做法，笔者认为在实施末位淘汰之前，管理者不妨先自问这几个问题：末位淘汰的目的是什么？裁员，还是创造积极氛围，激活员工？企业的实际情况适合末位淘汰吗？是否有足够成熟的制度建设来支撑末位淘汰的实施？“末位”的具体标准是什么？“淘汰”一定要让员工离开吗？