文｜冯天俊 复旦大学管理学院管理科学系教授、复旦大学商务分析与运营创新研究中心执行主任

要理解逆向牛鞭效应，我们先得知道什么是牛鞭效应。

以宝洁公司为例，它的纸尿裤在沃尔玛这一零售端销售的时候，需求通常是非常稳定的，但是沃尔玛上游的批发商收到零售商的订单就没有那么稳定了，批发商的上游宝洁公司收到的批发商订单波动则更加大。如果你站在消费者这一端，手握一条牛鞭，甩动牛鞭时会发现离你的手越近的地方（即消费终端或零售端）波动越小，离手越远的地方（即原材料供应商）波动就越大。这个现象在管理学中叫做“牛鞭效应”。

为什么疫情中产生的是“逆向牛鞭效应”？以口罩行业的供应链为例。

口罩作为最终产品，其上游直接的原材料是熔喷布。熔喷布这个原材料现在非常紧张，它在整个疫情当中的价格涨了十倍，这导致口罩的价格波动增大，比如日本口罩的单价就突破了300元，价格上涨了约30倍。从上游原材料供应商到下游零售商，价格波动趋势是越来越大的。与经典牛鞭效应相反，越往供应链下游走，厂商的生产计划和定价波动反而会越大，我把这个现象总结为疫情中的逆向牛鞭效应。

过去的两个多月时间里，大家可能听到过很多有关汽车制造业的故事。比如北京奔驰曾给相关管理部门发信，说公司仅有一天库存，如果停产一天损失将达4亿元人民币。为什么停产？因为上游零部件供应商出了问题，没有办法及时供应零部件。汽车制造业的供应链，每一个供应商只供应其中一部分，对于供应商而言缺少的是其中一小部分的零部件，但是对于制造商而言，一定是要像做衣服一样，纽扣、面料都全了才可以造出来。因此，疫情对上游供应商生产计划影响相对来说不那么大，但对于北京奔驰而言，物流断了，就将导致其终端生产计划产生很大波动。

究竟什么原因导致了疫情中的逆向牛鞭效应？可以归纳成四个方面：人流、物流、信息流和短缺博弈。

首先是人流。疫情当中对于制造业最大考验就在于员工，特别是一线工人复工是非常困难的。当上游原材料供应商复工成问题，就会导致整个生产计划波动，最后也会传导给下游制造商和工厂。

其次是物流。物流就像是人体里的血液，对于经济而言，没有物流就相当于身体器官缺少血液，无法畅通。数据显示，截至2月25日，整车物流恢复率才到达45.7%，零担物流恢复率达到16%，但在往年这个时候已经100%开工了。

第三是信息流。传统牛鞭效应中，由于需求信息波动被逐级放大，需求端的微小波动会导致供应端产生巨大波动。在逆向牛鞭效应里也是同样的道理。由于上游供应商的供给信息不对称，一个比较小的波动也会逐级传导给下游供应链上各个成员。

第四是短缺博弈。这在口罩行业有明显的体现，比如当熔喷布成为口罩生产中的稀缺资源时，上游供应商可能就会玩短缺博弈游戏。手握这项重要资源的供应商就可以跟下游口罩生产厂家开条件——我这里有现货，你想要可以，但价格必须提上来；想要可以，但必须付现款；想要可以，但是没有发票。上游通过短缺博弈导致下游产生短缺的恐慌，从而加剧下游产能的生产计划波动和下游价格波动。

我们该如何应对？

疫情当中我们面对不确定性，面对逆向牛鞭效应的时候，第一个重要的工具就是敏捷响应。

面对复工复产难题时，富士康、比亚迪、上海通用五菱、中石化纷纷“转行”造口罩去了。这其实说明了，很多企业能够想到利用自有资源，快速响应市场上口罩短缺的问题。一方面这是帮助国家解决口罩短缺，另一方面也是企业自救。比亚迪及时在其产业线增设口罩生产线，通过这种方式迅速复工复产，这让苹果公司看到了它的能力。于是它宣布把iPhone11 10%的订单转给比亚迪。如果比亚迪前期没有敏捷响应和快速准备，是没有办法从富士康那边分到这样一块蛋糕的。

京东物流在1月31日晚接到一个不太寻常电话，对方请它帮忙把100台制氧机从广州紧急运往武汉抗疫的第一线。京东物流意识到如果早一分将物资送到，生命就多一分希望。2月2日上午，京东物流工作人员便将100台制氧机交给了武汉医疗工作人员。这个时候能够快速把急救医疗物资从广州送到武汉是非常不容易的，绝对是考验一家公司敏捷的物流响应能力。

京东物流能够快速响应的一个重要因素就是它的自营物流。

自营物流有利有弊，它不如轻资产的阿里利润率高，成本负担低。但在疫情之下，直营模式就体现出了强大的战斗力。第一，它的流程能够随着疫情变化不断优化。第二，自营模式使得绝大部分配送人员能够留在配送体系里面进行配送。第三，信息系统、整个的大数据平台应用保障了物流的效率。

应对逆向牛鞭效应的第二个工具是持续迭代。

餐饮是受到重挫的行业之一，前两天很多的餐饮商家才逐步恢复堂食。提到餐饮行业一个最有名的案例就是西贝。这家公司花了十天左右的时间迅速做出决定：我要做外卖，我不能等死。疫情期间做外卖，首先要解决消费者对卫生健康的担心。于是西贝提出了第一个应对策略——外卖安心卡。通过在每一份外卖上面附上制作流程中相关人员的名单，包括他们的体温，使得消费者能够安心地享用外卖。另外一个尝试是外卖菜单，该公司把牛羊鱼这样的大菜放到菜单后面，把能够提供基本能量的主食类菜品提前。这次迭代很不容易，因为西贝的主打就是牛羊肉。但该公司没有为了清肉类库存，而是为了响应顾客需求，把主食类和蔬菜类菜品提前。

99%的生鲜电商公司都很难盈利，它们却在此次疫情中异军突起。比如叮咚买菜，与盒马鲜生的前店后仓模式不同，叮咚买菜完全是线上，是前置仓模式。它一开始没有采用预约模式而采用传统下单的方式，但疫情期间，叮咚买菜的订单量增加了两到三倍，传统下单的方式对它的供应链产生巨大压力，导致其很容易爆仓。于是该公司将下单方式调整成了预约模式，通过提前收集数据、管理订单，给后台更多时间进行响应。

第三个工具是协同作战。

下滑的销量使得汽车行业已处于行业的冬天，这次疫情则雪上加霜。面临巨大压力的汽车厂家，此时必须有协同作战精神，才能共克难关。北汽集团便联合经销商和供应商一起协同作战，下调经销商库存和融资贷款利率，延迟还款期，并摸清零部件供应商复工时间，做好综合生产平衡和协同。长城汽车则对经销商提出了“三减三赋”：“三减”指的是考核减负，财务减负，金融减负；“三赋”即赋能经销商多维度服务，赋能一线销售团队和人员，赋能湖北地区经销商。

申洲国际能够成为制衣行业里的隐形冠军，也多亏了协同作战的思想。这家公司在长达20多年代工过程当中，没有只专注于代工，还在设计方面提前做了布局。它每年在研发方面会投入大量资金，2000年之前，其利润的90%都被用于技术改进。与此同时，它还把其价值链向上游面料、染整、印绣、裁剪、缝纫等领域延伸，这使得它在疫情来临的时候，在产业供应链上做好了充分准备。

此外，阿里巴巴和京东等五大电商围剿涉疫问题商家，共享商家黑名单；五菱联合广西供应商一起生产口罩；中石化提供聚丙烯材料、生产熔喷布给下游的口罩生产厂家，也都反映了协同作战这样一种理念。

（本文根据3月12日冯天俊教授在复旦管理学院“瞰见·云课堂”的公开课内容整理而成。文字整理：蒋悦）