文|华夏基石e洞察 高正贤

编辑|张晓倩 杨文雪

一、智能时代人力资源机会与挑战

（一）从世界500强企业中看人力资源发展趋势

举个例子。有一家世界500强企业，在过去30年中，团结一切可以团结的人，实现了从“一无所有”到“三分天下”，从“积极追随者”到“行业领先者”的跨越式发展。从1987到1992年，创业初期的人力资源天然是优秀的，因为创业者自身天然属性有关，早期在做产品经营的时候，创业者充满激情和梦想，创业所在区域，比如深圳自身就是推崇奋斗精神，这时候人力资源体系重点是做好价值分配，刺激人才多劳多得；1992年到2000年，团队的人力资源情况，随着市场和产业环境的发展不断进步，这个阶段主要产品和国内市场规模化，如何打造流程化，规则化的人力资源体系，短中长的激励机制，促进人才的分工与协助；2000年到2010年，2000年中国加入WTO后，人力资源开始向全球化发展，这时候全世界最优秀的人才，以及相应的优秀的人力资源理念，逐渐成型，价值创造，价值评价，价值分配循环构建；2010年到2019年，出现了两个非常典型的出发点，一方面是消费者BG业务出现，产业运作2C与传统业务区别，人力资源体系如何促进人才引进，培养和流动；另一方面企业业务BG，云与人工智能BG成立，事业部分灶吃饭这个阶段的人力资源模型2B和2C逐渐融合。

某世界500强企业业务架构和组织体系

无论是上市公司，还是非上市公司，企业做大后，最终一定会进入股权架构和职能平台架构。

首先，投资和经营相分离。这种组织架构和人力资源模型会在企业里面大量地应用起来。最高权力机构在股权架构中包括人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会、审计委员会和监事会；人力资源委员会、财经委员会和战略与发展委员会把人、财、物资源模型进行统一协调和统筹管理。这个体系中，股东会、董事会结合监事会形成上市企业标准运作。

其次，职能领域平台化。人力资源系统化和平台化对业务起支撑作用。举个例子最近我去了很多企业，非常多的企业在搭建营销能力中心。营销能力中心和一线销售团队的区别在于：集团职能平台中营销能力中心的主要作用是支撑和服务，增加土地肥力，一线的销售贴近客户做销售，多产粮食。集团职能与一线平台可以构建重装旅，形成流动性和灵活性。

第三，重量级和充分授权作战组织。图中可以看到，重量级和有指挥权的组织，运营商BG、企业BG、Cloud&AI产品与服务BG，消费者BG。均是完整的面向客户化商业解决方案，随后要讲的销售团队、铁三角，就是在这个体系下构造出来的组织形态。（BG: Business Group）

（二）智能时代下的社会与产业洞察、假设，延伸出的发展思想与路线

发展思想主要表现在三个方面：

一是不断扩展业务边界的产品和客户，围绕客户和产品去构建人力资源体系。随着公司的发展，产品种类会越来越多，客户类型也越来越广泛，企业对人力资源的要求是支持产品服务好客户。企业要把组织形态建设成为匹配客户战略、支撑产品竞争力提升的组织模型。

二是以客户为中心，为客户创造价值，通过“利他”实现“利己”。企业要给贴近客户的团队足够的权利，去调动公司的所有资源，为客户创造价值。

三是一定利润率水平基础上，以企业成长的最大化原则，牵引公司快速发展。企业要保持在一定利润水平上，不能让利润水平下跌了，否则，就不可能持续为客户提供服务。企业的成长最大化原则去牵引公司的发展，从人力资源角度上讲，企业最宝贵的资产是人才，当企业达到一定利润水平的时候，就要考虑请行业里优秀的人才加入，分享利润，扩大规模和建立持续领先优势。我们前面在“高绩效团队”中讲到，人才的劳动力和脑力产生的价值，是企业价值创造中通过管理能最大化的内容。当企业的经营、管理非常成熟的时候，可以在一定程度上促进脑力劳动者，牵引他为公司创造价值。

发展路线有三条：首先，以客户为中心。以客户为中心主要有四点：

一是以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系。很多企业都在讲以客户为中心，企业和客户最好的关系是战略合作伙伴关系，企业的研发团队如果能和客户一起研究产品需求、研究架构，企业的产品竞争力就可以得到很大的提升。

二是质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。围绕客户提供高质量、贴身的、有效的、运作成本低的服务。

三是以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳。用企业的组织模型评价工作的时候，以可衡量的指标去链接客户满意度。企业的一切工作要能够增加土地肥力，或者多产粮食。第二、三点都是为了更好地支撑客户服务。

四是“深淘滩，低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境。“深淘滩，低作堰”是都江堰水利工程的治水名言，“深淘滩”就是要压低企业高利润的想法，不要想着一下子成为暴发户，而要细水长流；“低作堰”是要把一些利润、现金往行业、客户、供应商去流，这样大家才愿意共同维系现在所处的环境。

其次，产品发展的路标是客户需求导向。对产品公司而言，当技术相对成熟、趋于稳定的情况下，客户需求导向的指导意义会稍微大于技术导向，除非产业到了一个新的创业机会点，这时技术创造才有可能会反向牵引客户需求变化。

第三，企业管理的目标是流程化组织建设。企业在组织建设中，如何建设一个能为客户贴身服务又有很强组织执行力的团队，并且这个团队能以流程来分配价值、权力和资源？可以从三个方面入手。一是建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。实现外部压力无衰减的内部传递，提升响应客户需求的速度，强化组织整体的执行力。二是建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源。企业家一定要意识到人力资源的本质是希望价值创造能驱动流程建设，通过流程建设统一协调团队责任、权利和资源调配能力。三是持续管理改良，而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，不断提升公司管理平台的核心业务能力。

二、人力资源管理驱动公司商业成功的关键要素

（一）人力资源管理是现代公司商业成功与持续发展的关键驱动因素

1.人力资源管理的三个基本出发点

一是劳动是公司价值创造的主体。尤其是产品经营公司，企业的价值创造是围绕着产品经营做的，而劳动是公司价值创造的主体。

二是导向开放与熵减，持续激发个体创造活力。在人力资源里面，导向开放有两个特征：一是把行业里面金字塔顶端的专家引入组织，带领企业激活组织；二是导向开放会把优秀的年轻人才引入进来，比如全国排名Top100的优秀大学生和产业领域的数学专家、物理专家。前一部分人力资源有成长时间和潜力，后一部分人力资源有能力，如果把人力资源管理比作炒菜行为，这两部分的导向开放一旦形成，就会有很好的做菜材料。有了“材料”以后，企业要推崇熵减文化，人力资源团队在支撑业务的过程中，有非常多的优秀人才成长得很快，要让他承担更重要的职责，让他到价值创造、影响变化更多的地方，持续激发他的创造活力。还有一部分人力资源要耗散掉，由于这部分人力资源不断地退化，最终要在组织中代谢掉。企业的生命力像一个生物体一样，人力资源就是要让这个生物体保持在一个很好的状态。

三是方向大致正确，组织充满活力。整个行业和产业的发展充满了非常多的不确定性。无论采用战略洞察或是商业地图的方法，所有的洞察都会基于新的输入产生变化。在这种变化下，就需要人力资源体系来保证方向大致正确、组织充满活力。

2.人力资源管理的两个管理要素

一是激发两种驱动力：精神文明+物质文明。企业要关注员工，激发他们对所做工作的内在认同感，要让大家觉得自己在做一件有意义、有价值的事情。

二是构建三个创造要素管理体系：干部+人才+组织。

3.人力资源管理中的三种价值模型

一是构筑公司核心价值观底座。在价值模型中，每个公司都有核心价值观，一定要打造核心价值观底座。好的核心价值观底座是在一个个故事案例中总结出来的，而不是企业家或创始人团队自己提出来。假如你认为你的公司有核心价值观，那么，你要能举一个人力资源案例，证明你的员工在产品经营或者销售环节中做了哪一个动作，体现了企业的核心价值观。

二是形成自我批判的纠偏机制。自我纠偏机制非常重要，很多企业可能忙于奔跑，忘了自我批判。最近我走访了几个企业，经营团队和管理者经常会说，企业的高管对我们要求太严苛了。大家可以发现，企业具有一种自我纠偏的生命力，因为这个组织的战斗力相对涣散，所以高管就会很严苛。比如，我们在家里教育孩子，如果孩子天天主动学习，做父母的就不会要求孩子每天几点钟起床。同样的，当员工的自觉性很强的时候，企业高管就会对员工进行更多的关怀和照顾。

当组织涣散以后，高管提出严苛的要求，这时高管和员工就会产生对立，出现矛盾点。高管认为是员工不努力，员工认为高管啰里啰嗦很烦，不仅没有想办法解决问题，反而把责任推卸给对方，这就说明企业的自我批判纠偏机制有问题，需要引入MFP（职业经理人改进计划）或者开展自我批判，无论是企业家，还是管理团队和员工，当学会自我批判以后，大家就会自我调整，不会站在对立面直接地碰撞，最终能形成妥协的价值最大化。

三是打造价值创造的管理循环。可以通过价值创造、价值评价、价值反馈机制，来看价值创造的管理循环是不是良性的。通过管理循环的不断闭环和改进，驱动企业螺旋式上升前行。

（二）承认劳动是公司价值创造的主体

劳动作为公司价值创造的主体，不仅包括传统意义上的体力劳动，也包括知识分子进行的脑力劳动，企业家整合资源、奋力拉动公司前行的行为等。公司内各类人员群体都是通过承担应有责任、努力劳动来最终实现对公司价值的相应贡献。这部分内容主要有三点：一是价值创造需求来源于客户；二是劳动、知识、企业家和资本共同创造价值；三是管理和技术是价值创造的两条支柱。

（三）用熵减与开放持续激发个体的创造活力

小米的创始人雷军说：“2010年，我们整个创始团队才13个人，大家一起吃了一顿小米粥，然后开始开干”。这就是很典型的企业在成立初期，吸收宇宙能量，链接世界智慧以后，开始蓬勃发展，展现企业的生命活力。但随着企业生命不断地延长，一系列的产品成功、客户链接以后，组织开始趋于流程化、稳态化，奋斗意志薄弱，组织活力下降，我们将这种现象称之为熵增、懈怠。在懈怠的过程中，有一个入口和出口，入口就是吸收宇宙能量，连接世界智慧；出口就是吐故纳新，扬弃糟粕。

每个企业中的个体，在年轻时就加入这个企业，年纪大了以后，可能就会被淘汰。讲到这里，有一些观点或者内容大家可能会觉得不舒服。每个个体在不同的人生阶段，人力资源就应该找到激发他能力的工作。比如，很多运动员转会，换个环境有可能会找到新的入口，在这个入口中吸收更多的宇宙能量，企业的运作模型可能会激发个体更好的成长。比如原来你在中国企业工作，但你是一个全球化的人才，在中国企业中发挥不了所有的能量，这时候有可能就需要进到一个更大的平台中去。企业的很多员工能进出流动，我认为是保持个体激发创造活力和企业生命力的重要内容。

增强开放性，远离平衡。首先，对组织和人力资源体系来说，增强开放性就是要吸纳不同的元素，即使相互之间有斗争和矛盾，也要吸纳进来；其次，远离平衡，对企业来说，一旦达到平衡以后就会很危险，平衡是一种很危险或者影响组织再生的能力。人在保持一定紧张的情况下，思维是最活跃的，能力是最强的。当你发现什么事都没有了，一切事情都解决了，这就是平衡态。学物理的人可能都知道基态，基态的能量是很弱的，必须要保持在激发态，才会有无限种可能性。

（四）如何让组织充满活力？

人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，在适应时代的变迁的同时实现优先进化。如何让组织充满活力？这也是我在跟很多企业家交流的时候，经常会被问到的问题。

首先，赋予组织远大的抱负和使命感。组织是什么？组织是一个一个的员工个体，同时还是公司愿景、使命、价值观和流程体系来牵引员工、干部运作形成的机制。使命感是组织体系正向运行的很强大驱动力，比如提出帮助权人类进入智能时代的的目标，消除数字鸿沟，引领数字化，点亮世界等等，这使命描绘了一种远大的抱负，一种未来世界的美好蓝图。最简单粗暴的使命感，企业要成为业界第一，这也是一种远大的驱动力，只不过是一种比较功利的驱动力。

因为相信，所以遇见。组织一旦具有远大的抱负之后，员工就不会认为每天干的是重复而乏味“搬砖”的工作，而是有了心中的“教堂”。重复而乏味是让员工丧失活力的一种状态。组织也是一样，因为每天重复而乏味，就会不知道做这件事情的意义。比如你每天不停的吃饭，而你吃饭是为了活着，吃饭这个动作就会很boring。但如果你吃饭的过程中，认为吃饭是为了吸收更好的养分，从而更好的生命活力，用这些活力去联接世界，去创造更多的价值，吃饭就会变得有意义。假如你是一个美食家，尝遍天下美食，分享美食这些价值，你会调动你的一起去完成“吃饭”这项工作，就是一种远大的抱负和使命。从另一个维度来说这就是人与动物的一个区别，人会对自己的行为赋予意义，让其更坚定去完成一件事情。

其次，形成面对变化的感知与响应力。不确定性是长期存在的，当我们应对不确定性时，能够具备洞察能力、纠偏能力，形成鼓励担责、宽容试错的文化氛围，这就说明企业的应变能力非常强，在各种变化中具备了不败的可能。应对不确定性变化，首先要保证自己不败，不败的意思是被别人打趴下了或者别人否定你了，自己还能站起来。组织如果具有不败的能力，肯定能成功。怎样才能具有不败的能力呢？做莽夫和敢死队？这不叫不败，真正不败是内圣外王，不被外界干扰心智，按照规划和节奏完成自己的使命，知道并坚信自己一定能胜利，未来还会持续成功。所以更重要的是你能担责，勇于面对失败、拥抱失败的状态，并且愿意为它付出更多的努力。

第三，具备应对变化的创造与整合力。如果说感知与响应力是一种被动的或者是承压式的进步，那么，创造与整合力更多的是一种进攻性的解决问题，团结一切可以团结的力量，共享，共担，共赢的能力。未来世界产业链的分工和协作将会成为主流，聚焦各自擅长的领域，团结上下游的建立生态领先优势的企业方可基业长青。

总的来说，赋予组织远大的抱负和使命感，形成面对变化的感知与响应力以及具备应对变化的创造与整合力，是组织充满活力的一个关键出发点。

（五）人力资源管理的价值模型

1.打造价值创造管理循环

首先，构筑核心价值观底座。中国有句古话：“道可道，非常道”，即真正的道理可以被人说出来和总结提炼出来，但是真正的道理也是会变化的。道理在什么情况下会变化呢？你说出来的道理，在产业环境、市场经营环境、客户没有变的情况下，这个道理是对的；在行业里，如果大家都按照你所谓的道理去做事，便会改变供需关系，市场饱和，竞争激烈，这时候的道理就不是道理了。所以企业要通过动态的识别过去成败经验，了解自己团队和人力资源模型，擅长做什么，适合做怎么样的产品，然后动态的去结合市场变化，持续的构建和刷新核心价值观之道。

其次，形成自我批判纠偏机制。有句话叫“过去的成功不是未来可靠的向导”，很多人认为自己过去很成功，以此来牵引未来，认为未来用过去的方法就一定能成功，这是没有必然逻辑的。构建核心价值观底座加上形成自我批判纠偏机制，这种机制就是一个太极阴阳图。企业先有一个很强的，在构建这个内容的同时不断地总结和纠偏，让阴阳两极相生，这就是一个打造价值创造管理循环的过程。

第三，打造价值创造管理循环。企业的活力除了来自目标的牵引，来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能持续具有活力。

打造价值创造管理循环，有三点：

一是创造价值。现在很多企业的目标是活下去，这就是价值创造的基础。也有很多企业认为企业的目标是商业成功，对外来说，通过成就客户，客户分享利益使得企业能够活下来，这就是商业成功的基础。假如客户给了企业更大的市场份额，企业扩大了市场影响力，可以有更多的资源投入价值创造，吸引更多的人，就可以营造更大氛围的商业成功。对内来说，就是力出一孔，利出一孔，胜则举杯相庆，败则拼死相救，永不言败。

二是正确评价价值。以客户满意作为唯一衡量，以责任结果为导向评价组织和个体，员工贡献要大于成本，坚持淘汰低绩效与惰怠者。

三是合理分配价值。在中国，有价值的劳动力或者能产生高价值的劳动力非常多，在这种情况下应该把劳动所得扩大，把资本所得相对缩小，劳动所得和资本所得3:1，这是企业在做人力资源管理中可以采用的一种比较好的方式。组织的激励资源来源于获取分享，个体激励与机会分配向绩优者和奋斗者倾斜。

2.优化价值创造管理循环

我们来看这张图上的横纵坐标，横坐标是基于信任，简化管理，纵坐标是不同对象，差异管理。针对于不同的业务/区域，不同发展阶段的业务模型，不同能力的组织和人群，分层次构建价值创造管理循环。在价值创造中，把业务策略、组织能力、业务特点、考核牵引、责任贡献和激励回报匹配起来，当企业建立了这几个内容的链接以后，人力资源价值管理模型就会形成。

3.人力资源管理的三种价值模型——全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

首先，全力创造价值，包括以下五点。

一是实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制。

二是基于信任，简化过程管理，在内外合规下，牵引公司作战力量聚焦多产粮食，增加土地肥力，而不是过度消耗于内部运作。

三是适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理，提高组织敏捷性和运作效率。企业在应对新老业务、成熟业务、传统业务上，要用差异化组织队形支持业务发展。

四是对内打造具有企业家精神的主管队伍和高度激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源。

五是由职业化管理的职员，构成面向稳定性稳定运作的平台支撑；由能上能下的主官和专家，构建面向管理不确定性创新创造的牵引力量，“让创造的力量在稳定的平台上跳舞”。很多企业做大了以后，要向IBM学习，让组织在很大的情况下还能在平台上跳舞。

其次，正确评价价值。主要包括三点：

一是面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向。在公司业务边界内，成熟业务考核导向经营、成长业务考核导向发展、发展初期业务考核导向战略成功。不同阶段的业务，采用不同的考核和评价机制。

二是面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献评价，牵引主官聚焦胜利、专家解决问题，职员重在高质执行、工匠精益改进。

三是面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评级机制；面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献。

第三，合理分配价值。主要包括三点：一是丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重。二是构建全价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司价值创造过程；基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制，撬动更大的价值创造。三是机会与薪酬激励管理既要提升针对性，向促进公司有效增长的新业务与做出突出贡献的超优人才倾斜，同时注意避免破坏公司集体奋斗传统的继承与发扬。

总而言之，价值创造中要考虑业务策略和组织能力，价值评价中要考虑业务特点和考核牵引，分配价值中要考虑责任贡献和激励回报。

（六）激发好两个动力，管理好三类对象

1.激发好两个动力：精神动力+物质动力

（1） 坚持“核心价值观”，用公司的愿景和使命激发员工的工作动机，以公司的发展提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。

1）导向奋斗

坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围。一是要适应变化，坚持核心价值观，发展多元与差异化的组织文化。企业的业务区域和面向的工种不一样，就需要不同的组织模型，在研发上需要具备工匠精神，在市场上有可能需要的是狼性文化，即团队作战的文化。二是持续营造自我批判、奋斗进取的组织氛围，比如开展民主生活会、自我批判活动或者宣誓。

2）激发愿景

不断赋予组织发展新愿景，用组织愿景牵引个人工作动机，将组织成长与员工发展机会相联结，激发组织与个人追求更高、更好目标的原动力。一是用组织愿景牵引个体工作动机，激发员工群体不断奋斗的更高使命感；二是将组织成长与员工发展机会相联结，鼓舞员工群体挑战自我的更高追求；三是用集体与个人的荣誉感，激发组织与员工群体持续创造的强大责任感。内驱力是激发愿景中最重要的内容，当团队和组织具备内驱力的时候，管理和领导就相对容易，而且团队领袖也能很快地帮助组织成功。

3）建立信任

在健全的业务规则与监管制度基础上，充分信任干部与员工，简化过程性考核与监控，释放组织与个人努力工作的能动性。大型企业一定要强调“用人不疑，疑人不用”，在用人方面，一定要建立以信任为基础的管理。怎样建立这种管理呢？一是逐步实施以信任为基础的管理，在边界清晰、结果自担基础上，充分发挥员工的工作自主性；二是鼓励在一定边界之内，面向不确定性的积极探索，容忍追求目标实现过程中的工作试错，这样产品管理中的价值创造环节才能得到激发；三是在内外合规、结果导向基础上，逐步减少“过考核”“过监管”“过问责”的过程束缚。产品经营公司到一定规模以后就会面临着员工不犯错的现象，绩效考核的时候，因为被考核者没有错，就无法进行问责。企业一定不能让激励导向和信任导向，变成信任那些不作为的干部，应该鼓励那些大胆去干事的干部。在边界清晰、结果自担的基础上，鼓励上他们勇于发挥工作自主性。

4）协作共进

简化与优化KPI考核机制，重塑“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神，解放组织与个人协作共进的积极性。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句话讲起来容易，做起来却很难。可以从两方面入手：一是组织间促进基于共同目标的工作协作，要保证组织中有一个完整的目标，这个目标必须由整个团队共同完成；二是鼓励集体奋斗中的“个人英雄主义”，集体奋斗也需要个人英雄，当大家都被集体化了以后，就容易出现“三个和尚没水吃”的局面。如何打破这个局面？一定要产生个人英雄带领集体走向成功，在协作中去鼓励集体奋斗中的个人英雄主义。

集体主义中的个人英雄主义，不是指一个人搞定一切事情，而是这个人在危险来临时会冲在最前面，具有勇于担当的精神。我们经常会看一些美国大片，比如《美国队长》的史蒂夫·罗杰斯虽然是个人英雄，但可以看到他和整个团队相互协作，勇于牺牲，能够激励大家前进。

（2）坚持“多劳多得”，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的内外部人才参与到公司价值创造中来，让各类人才更愿意、更好地创造更大价值。

1）对内价值分配优化

坚持“多劳多得”理念，优化获取分享与责任结果导向的分配机制，驱动组织与员工进行更大、更好的价值创造。企业如何做到多劳多得呢？

一是坚持劳动回报优于资本回报，让公司创造价值主体获得更多价值回报。对劳动者来说，最爽的就是今天劳动马上就有收成。企业要设置一些项目奖，一旦劳动者有结果，马上回报。

二是优化获取分享制，促使成熟业务经营更好、成长与发展初期业务发展更快。

三是优化薪酬激励的结构性管理，促使短期激励机制导向“多产粮食”，长期激励机制导向持续奋斗。奋斗者文化的本质就是，只要员工持续奋斗，在公司的业务体系里，就会有机会获得成功。在产品经营中，很多时候员工需要沉淀、等待、厚积薄发。四是坚持责任结果导向的激励分配，掌握好不同组织中个体评价与分配“拉开差距”与“平衡稳定”间的妥协与灰度。管理的本质就是妥协与灰度，一方面要拉开差距，另外一方面又要取得相对平衡稳定，这个需要大家实践中拿捏和尝试。

2）价值分享对外延伸

将获取分享制向产业链和生态资源延伸，以更“多元与灵活”的方式，支撑公司业务所需的全球能力布局及优质外部资源的粘结与整合。

一是公司内价值创造与分享机制要积极向外延伸，促进业务所需的外部优质资源有效的粘结和整合。把公司的影响范围和经营范围外延化，随着公司的扩大和发展，管理团队会越来越大，而公司内有效的资源会形成刚性成本，不可能增长得太快。比如一个员工在公司工作了十年还是一个雇员，很可能就会选择离开。基于这种情况，假如公司提拔了很多个经理，但因为雇员很少，就会出现少将连长的情况，即军衔很高，但手下管的人很少，就无法打仗。这时就需要把资源调动能力延伸到公司外，这样就随之拥有了对外延伸的价值创造与分享机制，通过整合外部的优秀资源，去完成一些事情。这种完成能力，就是典型的项目型，具有临时性、快速性、系统性的特点，想要什么马上就可以协调到，然后把事情完成。资源完成了以后，就释放回社会，不会产生资源浪费。

二是面对多样合作方式，构建多元、灵活的激励分享模式。任何一家成功的企业或者组织，一定离不开非常好的激励和分享模型。以前我们经常在创始人团队中讲合伙人制，在两个公司之间通过交叉持股来讲合伙公司制。最近我就在思考，如何构建员工和公司之间的合伙人制？个体与组织要共同发展，对员工来说，刚开始没有那么大的能力，但是公司还没有变成合伙人制的模型，就需要我们去共同打造。我认为，未来能否建立员工与企业之间的合伙人制，是企业强大与否的关键要素。

2.管理好三类对象：干部+人才+组织

（1）坚持“从成功实践中选拔干部”，打造“富有高度使命感和责任感，具有战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志，自我牺牲和求真务实精神”的干部队伍。

首先，要具有战略洞察能力与决断力、战役的管控能力。一是战略洞察能力和决断力，坚持从成功实践中选拔干部，没有打过大仗的人，就不能被选为干部。三国时代，最典型的案例就是马谡，马谡对兵书倒背如流，但是没有打过什么大仗，给他任命了一个重要职位，让他带兵打仗，最终结果肯定不好。从成功实践中选拔出干部以后，要注意培养他的战略洞察能力以及决断能力。决断力就是你对一件事情准备70%，剩下的没有时间准备，冲上去边打边做，最后带领组织取得了成功。很多干部被提拔是因为他不犯错，不犯错就没有决断能力，选上干部岗位以后，组织的运作效率就会很低。二是战役的管控能力，即这场仗一旦打起来，干部要在打仗的过程中一边指挥战斗，一边调配资源，边打边谈。

其次，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神。“与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷”的战斗意志，不是要把干部变成战斗狂人或者干部要“杀人如麻”，而是干部能适应战斗的状态，不会被战斗所压垮，这就叫崇尚战斗意志。

同时，干部的自我牺牲精神也非常重要。很多干部都缺失自我牺牲精神，这种干部会导致整个营商环境变得很差。整个干部群体就会以自我为中心，我保护我的，他保护他的，从而产生资源浪费。最典型的就是报价竞争，假如有4个厂家来报价，4个厂家没有自我牺牲精神，而是搞恶性竞争，结果就是4家一起加班，有可能3家死了，那家活着的也是半残。在团队中也是一样的，三个人共同负责一个工作任务或者流程，这种情况下，如果干部不具备自我牺牲精神，以及自己冲在前面的态度，这个任务是完不成的。

1）公司领袖要求

公司高层领导要仰望星空，把握好公司前行的宏观方向，持续构建好公司发展的思想，不断赋予公司成长的愿景。很多干部都是实战派，我也是实战派，很少仰望星空，不喜欢放低姿态。最近我思考了一下，当企业达到一定层次以后，人力资源组织模型就会要求干部仰望星空。高层干部要把手脚砍掉，带脑袋就行，如果把手伸得很长，原本你是做思考的，现在跑去指挥战斗，指挥战斗的将军就没活干了。同时你还自己动手去做，这就更惨了，那些天天动手做的人，应该做得过你还是做不过你？如果做得过你，说明你的时间都浪费了，本来是用来思考方向的，现在都用来做事了；如果他做不过你，也是个大问题，说明他没成长起来，这个公司可能就完蛋了，就会出现老板一个人累得半死不活的状态。有一些老板经常觉得自己很累，就是因为干部没成长，最重要的是老板还老压制干部，让干部成长不了。

2）主官队伍建设

构建一支聚焦于作战与胜利，善于战略洞察与决断，主动拥抱变化，引领业务发展的主官队伍。一是业务部门主官要充满企业家般的使命感与责任感，具备独立担当经营责任的能力，引领好业务发展。二是一线作战团队主官既要“敢战”，有强烈的求胜欲望；又要“善战”，具备打赢“班长战争”的新能力。

刚刚讲了高层干部应该怎样做，那中层干部和基层干部应该如何做呢？中层干部要“砍掉屁股”，不要老想着自己小团队里的事情。杨绛讲过一句话：“你不要想得太多，做得太少”。基层干部要“砍掉脑袋”，直接干就好了，深入业务，求真务实，大胆地尝试错误。有的基层干部经常会想有很多种方法，但就是不去试，上报给领导，让领导去决断，如果觉得领导决断的不对，他就不做。

3）干部队伍建设

建设求真务实、敢于接受挑战、积极奉献的干部队伍。一是坚持干部选拔制，真正以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部，敢于选拔低职级的优秀高潜员工，也敢于淘汰不作为的高职级主官；二是促进干部以客户为中心、工作重心下沉，深入业务实际、求真务实、积极开拓；三是打破干部队伍板结，促进干部按需流动，有序引导优秀干部奔赴新机会，做出新贡献。做研发的人就擅长研发，不会做市场，最终导致这个人短板非常明显，同时没有办法去成长。任何一个人通过工作、实践、流动，提升业务能力以后，才有好的机会往上走。

4）干部管理机制

干部队伍管理机制优化和工作开展要与业务管理更紧密的结合，适应差异化业务管理，促进业务有效增长。一要适应业务管理变化，及时优化干部选拔的共性标准，体现新要求、产生新牵引。二要针对不同业务管理的差异性，增强干部标准及具体应用的适用性，比如一些公司里孵化的新业务，可能更需要有冲劲的干部；而成熟型业务，可能更需要全面性、细致性的干部。三要将干部队伍的战略规划与业务战略管理相衔接，通过分层授权，让日常的干部管理与业务管理相结合。

5）干部作风建设

一是要落实干部八条要求，强化干部自律意识，完善干部他律机制。二是倡导聚焦工作、敢于直言、勇于担责、简单实干、积极奉献的干部作风。让大家回归工作的本质，不要去做一些无效的动作。三是不歧视犯过错误的干部，帮助犯错干部及时吸取教训，轻装前进，团结一切可以团结的力量。

（2）坚持“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”，让外部优才汇聚，内部英才倍出，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的人才队伍。

1）理念机制

坚持努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源，发展“积极、开放、多元”人才观，构建公司与人才同创共赢的人才管理机制。与外部优才汇聚，与内部优才倍出，建设匹配业务合理专业精深有创造活力的人才队伍。人才观有三个内容：积极的人才观、开放的人才观、多元的人才观。企业把人才引进来以后，不要只想着让这个人才做奉献，而不考虑其发展。积极的人才观就是要主动拥抱差异化人才，主动帮助人才融入公司，而不是单纯让其适应公司，只有这样，公司与人才才能构成同创共赢的模式。

2）结构规划

做好各类人才队伍数量、质量、结构与供应的规划，适应不同业务当前及未来的发展需求。为什么很多企业要建立人力资源队伍？就是因为有的老板喜欢根据自己的喜好招人，有些老板是做硬件出身的，就喜欢招做硬件的人；有些老板性格比较内向，就喜欢招内向的人，这就导致公司的结构不平衡，最终公司的业务不能匹配动态需求的发展。

3）差异管理

坚持贡献大于成本的人才个体管理理念，人尽其才的前提是创造价值，用差异化人才管理让各类人才“在最佳时间、最佳角色，做出最佳贡献，获得合理回报”。前面这三个“最佳”非常重要，我们经常讲人尽其才，对于一个人来说，能在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，就不枉此生了，跟“让青春的火花，点亮无悔的人生”的意思是一样的。

4）能力转换

人才队伍只有不断自我更新、新陈代谢，才能成为适应业务发展、不断创造价值的活力之水。以动态的业务变化牵引人才队伍能力与结构的打造，用人才队伍的自我更新、新陈代谢来保障持续创造的活力。

（3）坚持“业务决定组织”，适应不同业务特点、发挥大平台优势，简化组织考核、增强协作牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。

组织从哪里来？我们在战略选择中提到过业务设计，业务设计支持企业的战略，最终要落地到组织上，适应不同的业务特点，还要构筑好平台优势。平台和生态对于企业来说非常重要，你的队伍不一定要按业务设计，在所有业务中提取出共性部分的时候，就可以构建平台。在共性的部分，假如你有足够的能力去管外部平台，就可以构建生态。

1）责权清晰的分布式架构

适应未来公司的多元业务结构，逐步建立统治与分治并重、责权清晰、运作高效、监管有效的分布式组织管理架构。一是构建“统治与分治并重”分布式组织管理架构，中央管控掌握战略洞察、规则制定、关键干部管理和整体监管责任，中央与前方平台支撑集团掌控，职能服务化、市场化，各差异化业务组织边界清楚、责任明确、考核聚焦，公司整体上运作高效、监管有效；二是面向分布式组织管理架构的组织调整要掌握好节奏，既要保持一定稳定性，也要根据业务实质与变化阶段性调整。

2）组织运作体现作战性，坚持流程性、增强协同性

组织管理要从侧重管控型转向使能作战型，坚持并持续优化流程性组织运作，基于业务发展需求简化组织考核、牵引组织协作。一是业务决定组织，组织管理要使能作战，队形灵活跟随业务变化、聚焦客户、敏捷高效，资源投入要匹配业务需求；二是坚持流程化的组织运作，持续优化流程环节与决策机制，不断改进组织的运作效率；三是组织考核既要简化以聚焦业务战略与发展的核心结果诉求，又要牵引相关组织间的协同共创。

三、人力资源组织模式与创新

早期人力资源管理团队是人事部，现在新的人力资源管理要来源于业务，服务于业务，构建“以业务为中心，以结果为导向，贴近作战一线，使能业务发展”的人力资源自身体系。主要包括三部分内容：一是人力资源管理要以业务为中心，以结果为导向，为公司打造领先的人才要素；二是打造优秀的人力资源自身队伍，更好地为业务服务；三是要形成贴近一线，灵活机动的人力资源组织运作与政策管控。

HRBP，业务政委支持业务发展

HRBP（HR business partner）是业务政委，同时还是战略伙伴、核心价值观传承的推动者、变革推动者、关系管理、HR流程运作者、HR解决方案集成者。在HRBP中，冠以“业务”两个字，就是希望未来的人力资源体系和业务体系能够相互融合、互动和支撑，更重要的是构建业务合作伙伴关系。人力资源本身有两个资源：一个是人力资源平台部，另一个是人力资源专家中心（COE）。人力资源平台主要负责招聘、培训、薪酬和绩效管理等等，而人力资源专家中心主要负责战略参与、流程优化、制度制定、确定标准、文化培养等体系。

以上是今天的主要内容，谢谢大家。

【互动问答环节】

Q1：人是可以改变的吗？大企业更关注选拔有潜力的人还是更关注培养人？

答：人是可以改变的，有两种改变模式：一种是因为外部环境而改变，这种改变是痛苦的，而且是极不情愿的，在这种模式下，当外部环境出现变化的时候，改变不会长久；另一种是由内而外的改变，当你产生内需或者觉悟的时候，这种改变更重要。我们为什么要学习知识？因为当我们有了知识以后，就会思考，就会不断地在知识中产生链接，从而产生价值观。价值观的改变是人类真正形成改变的驱动要素。

第2个问题，大企业更关注有选拔潜力的人，还是更关注培养人，我觉得这是并重的，两个都需要。每一个人的潜力或者天赋都是有高低的，可能一些人的成长环境或者觉醒程度，一开始就比别人强，也有一些人有潜力，擅长某个事情。这种情况下，培养也很重要的。当你发现潜力或者天赋以后，如果不进行培养，或者没有好的方式培养，这个潜力或者天赋就没有价值。对大企业来说，两个都重要，既要选拔有潜力的人，又要在选拔之后进行培养。

Q2：企业有自己的文化和做事方式，拥抱外部而来的新人才激发它的活力，想法很美好，但往往无法跳出自身文化和做事方式，而且引进这个人时，一般会希望他做哪一部分，起怎样的作用，不太可能改变，实质还是要人才适应组织，让人才在组织中内化，感觉很难像老师说的，能针对新人才因材施策去激发他，对此老师有什么看法？

答：组织跟人才一样，都会发生变化。当组织能物尽其用、人尽其才的时候，这个组织就是一个非常好的组织。但也有很多组织因为过去很成功，或者处于商业领域的头部，在组织不会变的情况下，传统的人才观认为要让人才适配组织。现在好的人才观为什么需要人力资源板块？人力资源板块可以帮助组织产生适应人才能力的价值。以项羽和刘邦来举例，很多优秀的人才都投靠过项羽，可惜项羽帐下的人力资源模型和组织系统，没有吸纳韩信、萧何等等，所以，项羽团队最后就兵败乌江了。而刘邦的组织很好地吸纳了优秀的人才，给予人才足够大的空间和足够自由度去发展。同时他也制定了普遍性的要求，这就是好的内容。

Q3：标杆企业的大平台和现在流行的“平台组织”是一个概念吗？如何看待“传统科层制组织已经过时”的观点？“前中后台组织”与“分布式组织”有何异同？

答：第一个问题，标杆企业大平台和现代理念中的“平台组织”是有相同点的。在各种差异化业务中，提取出共性，或者共同要支撑的内容，才会有平台。平台组织的诞生源于共性和共享产生的很多共同内容，它的效率最高，可持续性最好。

第二个问题，科层制组织已经把流程性、组织性固化下来了，适用于变化比较小的业务。

第三个问题，前中后台组织和分布式组织不太一样。在大数据时代，中台就是平台，是企业在运作业务和人才在企业工作过程中间，形成的最具有价值和共享意义的资产。中台能快速地支撑前台和后台，是企业沉淀下来的一个内核，前台和后台适配外部环境，还有我们提高响应机制采用的体系。分布式组织有点像蜂巢2.0，蜂巢每个单元都具备很强的工作能力，每个单元就是一个独立完整的个体，有点像阿米巴经营。分布式组织和前中后台组织的主要差异点在于，中台在平台化，而分布式组织更加强调个体，是一个化整为零的模型。

Q4：20年前和20年后的产品开发人员管理方式有什么不同？IPD2.0的PDT（产品开发团队）团队管理如何变化？

答：20年后的产品开发人员管理方式很难说的，因为要看人会变成什么样。现在我们不谈20年前和20年后，以70年、80年、90年和00年这四十年为例。70年代的人吃苦耐劳，开发人员是非常典型的奋斗者，这些老黄牛任劳任怨，学到一项知识技能，就要把它运用进来。80年代的独生子女比较多，开发个体的情绪化可能会稍微多一点，跟现在的生活状态有关，80年代的人现在30到40岁，产生了职业危机，同时在管理过程中相对浮躁，没有70年代的人那么稳重。作为开发专家来说，80年代的人跟70年代的人相比，基本功相对扎实，具有一定的全球化视野。90年代的人相对崇尚个性化，非常强调自己的个性化能不能得到施展，这跟他们的年龄有关。现在已经开始出现00年代的开发人员，有的人20岁、21岁就大学本科毕业。分布式组织有可能会成为管理00年代的优选，他们不在乎开发形态，喜欢在家办公，工作干得不爽，就会离开公司。95后已经出现这种状况了，他们没有太多的经营压力。要根据不同年龄段人的特点，采用不同的管理方式。

IPD2.0的PDT团队管理如何变化，取决于企业的开发团队面向什么，是2B还是2C,面向消费者还是to business。IPD1.0是从偶然到必然，强调的是流程和过程可控，而IPD2.0是从不可能到可能，更重要的是企业如何激发团队创新。在IPD2.0模式下，大部分企业不仅以客户驱动，关键要在技术中间找到价值创新点，推动产业趋势，就是怎样从价值驱动实现产业趋势推动。在IPD2.0的团队管理中，围绕价值创造、价值创新的东西会多一点，往需求端、架构端走的人会多一点。

Q5：对于新产品、新业务的孵化，在组织和人才层面如何设计提高成功的可能性？

答：对新产品、新业务的孵化，在充分授权、充分发挥主观能动性的基础上，可以任用一些敢于担责、勇于试错的干部。在人才层面，新业务需要创新和探索，尽量选用一些年轻干部，让他们大胆地去做。在组织层面，往往一些新的业务，你的公司没有做，外面可能已经在做了，这时候就需要任用一些灵活、敏捷或者可以调动外部资源的干部，让他们发挥强大的外联作用，连接外部资源，提供跨领域或者跨界的能力。这样在新业务孵化中，就会产生很多新能力、新商业模式、新技术设计模型和架构模型。

Q6：事业合伙人流行趋势下，事业合伙人和公司员工管理有何不同？

答：我现在正在探索和研究事业合伙人模型，下一阶段可以一起探讨一下。我初步的感觉是：公司的存在往往还是以经济或者价值获取为主，而事业合伙人中间有一个很大的要素，就是怎样驱动它对于愿景和企业目标的认同感。可能你不在公司任职，跟公司没有劳动合同关系，但你认可这个公司的事业，这就是事业合伙人制。企业管理员工，是因为双方有劳动关系。未来事业合伙人制的管理可能会更加敏捷和灵活，不见得会有劳动关系。事业合伙人制是一种长期的利益驱动机制，有可能在公司的股权结构，甚至其他产业上，不一定有直接的回报。

Q7：有的企业强调组织流程先固化后优化，如果优化周期过长，如何实现组织的灵活敏捷？

答：以前的组织形态没有人管，一旦流程来了，组织就会不舒服。僵化的过程其实就是让组织适应有流程存在，适应过程结束以后，组织就开始优化。在过程中间，根据实验结果、基线，优化和调整组织更加适配企业的业务、人才模型，更好的创造价值、增加土地肥力。最后一个是固化，企业要把优秀的实践形成流程，把英雄打赢仗的做事方式，变成标杆固化下来。 优化周期过长是因为出现新业务或业务模型发生变化，不见得在优化过程中，就没有流程、组织。企业的优化可能是很多的，优化周期不会影响组织的灵活、敏捷。

Q8：有的企业前期以市场为导向、提倡工程商人，进入无人区后，更加重视天才少年，更加强调技术导向，是否又要开始反转？

答：可能大家听了很多“以客户为中心”，强调工程商人，不要技术导向。现在又发现有很多企业，进入无人区以后，开始强调天才少年、技术导向，开始反转了。这是不是有矛盾？

首先，以客户为中心这个导向和理念是没有错的，我们所有的技术、过程都是为客户服务的。企业在以客户为中心、强调工程商人的过程中，进入无人区以后，突然要引进天才少年，要用技术导向拖着地球往前跑，主要原因在于客户需求的变化。比如手机产业，现在手机的新增市场已经很少了，客户都已经开发完了，或者客户模型已经开发得差不多了，在这种市场环境下，如果企业继续以客户为导向，如何撬动更多的客户？谁去撬动产业周期的变化？新的技术可以撬动产业周期变化，而新的技术出现，需要大量的人才进入。所以，这并不能说是反转或者变动，而是在产业、趋势周期和企业所在的位置和环境下，我们要用客户需求加技术创新双轮驱动，支持企业的商业成功。当新的技术能开发出大量市场的时候，就要用新的技术导向。

比如乔布斯做iPhone时，大家对智能手机还没有定义，当新的技术出现了以后，就重新定义了这个行业。乔布斯的新技术——大屏触摸屏，加上宽带技术的发展，在这个时代带来了更加踊跃的客户需求，才产生了很多新的商业机会。所以，这不是一种反转，而是技术和商业双轮驱动下，引领产业和为客户持续创造价值的必然选择。企业以客户需求为导向时，做产品时，强调的是工程商人；做技术创新时，强调的是天才少年，天才少年有更多的时间去厚积薄发。

高正贤，华夏基石高级合伙人，曾任某世界级企业产品总经理（副总裁）