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绩效没有毁掉索尼,毁掉它的是工具迷失

在他们眼里,绩效管理工具就像一部购物车,什么都往里面装,最终所有人都迷失了自己真正的绩效目标。

文|华夏基石e洞察  胡赛雄

一、导向增量的绩效与激励融合设计

每个组织都要创造价值增加值,否则价值分配就会成为问题。以人力资源部门为例,他们要对人力资本增值负责,但怎么体现这一点?人力资源部门的奖金和组织绩效的关联关系可以这样来设计:假设企业毛利为8 000 万元,公司的E/M 值从过去一年的18% 下降到了15%,说明通过人力资源的努力,人力资本增值了3%,人力资源通过卓有成效的管理,为公司创造了240 万元的价值增加值;240 万元乘以一个分配系数,就可以作为人力资源部门的奖金。但这笔奖金能不能都拿到,还要看其他各项均衡指标的完成情况。这些均衡指标包括公司战略领域人员投放、公司人才储备、不胜任淘汰、组织变革等与人力资源相关的指标。均衡指标最后折算成一个均衡系数,大致可赋值在70%~120%,对实得奖金进行调节。这样人力资源部门的奖金公式可写成:

人力资源部门奖金= 企业毛利×E/M 值提升× 分配系数× 均衡系数

1.存量打折,增量高杠杆设计

存量业绩奖金打折,增量业绩奖金高杠杆,是一种非常有效的融合设计方法。

一家上市公司某事业部为各分公司设计的奖金公式为:利润小于上一年利润的部分,可提取9% 的奖金;高于上一年利润的部分,可提取18% 的奖金。假设分公司上一年利润为1 000 万元,第二年利润为800 万元,分公司就只能提取90 万元作为奖金;如果第二年利润为1 500 万元,分公司就可以提取180 万元作为奖金。再到下一年,1 500 万元利润就是存量了,如果分公司还是完成1 500万元利润,奖金就只有135 万元了,相当于奖金相比上一年打了折。按照这种计算方法,分公司每年利润增量至少是上一年利润增量的50%,才能保证奖金相比上一年不减少。这样就可以激励分公司不断去做增量利润。

该事业部研发组织也如法炮制,采用了类似的融合设计方法,它们用的是虚拟利润指标:

虚拟利润= 产品内部定价收入+ 技术支持收入+新领域战略投入 研发费用

该事业部是软件公司,不涉及原材料成本和制造成本。奖金公式除了系数上的差异,指导思想和分公司完全一样。分公司和研发组织的实得奖金同样要乘以一个均衡系数。以研发组织为例,均衡系数由产品销售毛利、样板点建设和交付成本率下降三个均衡指标折算得出。该事业部通过以上组织绩效与激励的融合设计,当年业绩从过去的年增长率10% 一下子提高到了56%。

2.战略补贴和战略投入的融合设计

组织绩效与激励的融合设计要引入两个重要概念:一个是战略补贴,一个是战略投入。

其中,战略补贴是一种业务拓展特殊时期的帮扶机制,比如业务导入期没有产出的情形。战略补贴原则上要在度过特殊时期后偿还,也可以不用偿还,企业要根据实际情况予以确定。而战略投入是公司在战略方向和长期组织能力建设上的资源投放,部门可以无偿使用,新技术研发就属于这一类。

另外,战略投入还包括以下类型。比如,华为应届毕业生入职后6个月内的费用,也计为战略投入,鼓励大家用新人;工厂建设也属于战略投入,但工厂折旧要计入制造成本。

在实际运作中,难免会出现组织绩效和奖金与当初预期出入较大的情形:一种是有的部门组织绩效特别好,奖金可能很多;还有一种是有的部门组织绩效很差,奖金可能很少甚至没有。组织之间出现这种差异,管理层一定要有共识,不能因此轻易推翻以前的分配方案,要看到奖金多的组织给公司创造的价值也多这一事实。即便其中有某些不合理之处,也不过是一次不合理,下一次优化就好了。可以说,这也是契约精神在企业内部的体现。

至于奖金很少甚至没有的情形,华为的经验做法是:部门可以向公司借支奖金,但需要拿出分步还款计划。这是传递经营压力的正确做法。当然,假若出现公司整体业绩没有达到预期的情形,公司就需要将各部门奖金同比例打一个折。从实际操作经验来看,大家对这一点都能表示理解。最后落实到个人分配上

导向增量的绩效与激励的融合设计,最终要落地到每个个体的分配上。企业通过组织绩效考核,实现价值的一次分配;通过个人绩效考评,实现价值的二次分配。那么奖金生成以后,如何分配到组织的每个个体呢?

华为的常规做法是:岗位职级和个人绩效考评结果组成一个分配矩阵,每个人都可以从中得到一个分配权重,分配公式因此可以写成:

个人奖金= 组织实得奖金× 个人分配权重÷ 组织内所有人员权重之和

每个人的奖金计算出来后,可赋予上级对计算出来的每个人的奖金有20% 的浮动权力,目的是让奖金分配更好地反映每个人的实际贡献。在项目型组织中,项目成员不存在职级的概念,因此这个分配矩阵中的职级需要用项目中的角色责任来取代。项目角色一般可以分为项目核心成员、项目执行成员、项目支持成员等几类,然后再根据他们的贡献程度形成分配矩阵。

假设有两个同样职级、个人绩效考评结果也一样的人分布在不同的部门,他们的奖金会一样吗?不一样。因为不同部门,组织实得奖金是不同的。假设组织实得奖金一样,他们的奖金会一样吗?不一样。因为不同部门的人员结构不一样。

假设部门人员结构一样,他们的奖金会一样吗?也不一样。因为上级的调整幅度不一样。

所以,员工之间相互比较是一件徒增烦恼的事儿,关键是和自己的过去比,看到自己的进步就足够了。

顺便提一下,奖金的增加靠的是创造价值增加值,而工资的增加则要靠人效提升。三个人干五个人的活给四个人的钱,其中一个人的钱交给了平台,剩下一个人的钱由三个人分,这就是工资增加的原因。如果既想加薪,又想多发奖金,那就要既提高人效,又要创造价值增加值。

二、绩效管理的四大误区

对于一个企业来说,要靠什么来推进和实现不断的价值增长呢?当然是有效的绩效管理。但是,在具体实施过程中,很多企业要么错用了绩效管理,要么将原本用来改进个人和组织绩效水平的工具挪作他用,使得绩效管理出现严重误区。

1.第一个误区:KPI 指标导向

在企业当中,普遍存在KPI 结果好,但企业和客户实际感知不好的现象,原因之一是很多人混淆了KPI 指标与目标。其实两者是有区别的。首先,KPI 指标是对目标的不完全反映,不能以偏概全。拿E/M 值人效指标来说,企业管控E/M 值的真正目的,是希望人力资源部门把人力资源当作人力资本来管理,实现人力资本增值的目标。围绕这样的目标,人力资源要做的事情太多了,必须从战略人力资源管理的高度,面向企业可持续发展,去优化组织、匹配人才、完善激励、打造文化氛围等,扎扎实实地把人力资本增值给做出来。

但是,如果单纯地从KPI 指标角度考虑,做事的方式就会大相径庭。比如,你可以把一些人力外包变成成本,E/M值就改善了,但没有为企业创造任何价值;一些新的业务领域,该投放的资源不投了,也可以改善E/M 值,但牺牲了企业的未来,这就完全背离了企业的初衷。因此,企业要透过指标看目标,以终为始开展工作。目标达成了,指标一般差不了;目标没有达成,指标再好,也是虚假繁荣。

其次,一些指标型干部思想境界有问题。他们不是目标导向,而是指标导向,满足于短期指标好看,对问题、隐患和系统性风险熟视无睹,甚至不惜弄虚作假。

以华为客户侧指标为例,收入、回款、利润等KPI 指标背后,其实折射出来的是客户对商业成功的诉求。如果企业不能助力客户商业成功,企业虽然短期可以取得良好业绩,但久而久之必将做空后续的业务经营。

因此,真正责任结果导向的管理者,会懂得将KPI 指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动,落实到日常的业务实践中。只有那些不负责任的管理者才会干涸泽而渔的事情。

华为有个故事,就能体现出围绕指标和围绕目标做事的不同。华为对驻外机构有一个奖励措施,驻外机构把竞争对手挤出了某个市场,可以获得一定的奖励。有的驻外机构就说:“我这里没有竞争对手,是不是可以把竞争对手先放进来,再挤出去,这样我就可以获得公司的奖励了?”

这就是指标型干部的思维方式。打击竞争对手,是要打击现实目标,不是要去自我创造目标。每个人要在各自的业务领域,寻找属于自己的价值和目标才对。

2.第二个误区:认为个人绩效考评结果呈正态分布

正态分布在多数企业里几乎是一种共识,但这的确是一个错误,估计很多公司是受了美国通用电气公司活力曲线理论(也称为“末位淘汰法则”)的影响。

什么是正态分布?按数学上的定义,正态分布是指随机变量与目标之间的偏差的概率分布。正态分布必须满足以下条件。

第一,样本量必须足够大,否则不可能具有统计性。

第二,群体成员目标必须是一致的,否则就不是与目标的偏差,而是各自的偏差。

第三,目标值必须适中,太高或太低都不会呈正态分布。

第四,大家在工作表现上的差异是一种能力上的差异,不像作业类员工那样,是时间投入上的差异。

只有全部具备这些条件,才可能呈正态分布。

在企业组织中,这样的情形客观存在吗?答案是:不存在!原因是每个人职位不同,目标不同,把大家强拽在一起就是生搬硬套。很多企业强制考评比例,硬凑出一个正态分布,这是有问题的。个人绩效考评是对员工已取得的业绩和事先设定的业绩目标相比较后进行的分档,该在什么档位就在什么档位,该是什么比例分布就是什么比例分布,为什么要人为地扭曲大家的贡献,硬性输出一个正态分布呢?我们一定要清楚,所谓考评比例,其实是考评工作完成以后的统计结果,我们不能反过来,把它当成考评的输入条件。

强制正态分布造成的弊端有很多。

第一,轮流坐庄破坏了员工的积极性。个人考评结果可不可以没有C 或D ?当然可以。个人绩效考评是肯定而不是否定员工的贡献,大家都超额完成了目标最好;如果非要从中选出C 或D,这就是强人所难,平添了管理的烦恼。试想一下:三个登顶的精英人物在拍完照之后,有一个人会被踢下去,大家是什么感觉?

但是,一些企业管理者因为迫不得已或其他缘由,采用轮流坐庄的方式,结果挫伤了一些骨干员工的积极性,让绩效考评沦为形式。

第二,扭曲了一些员工的真实业绩贡献,为后续绩效应用带来很大的困扰。一些人考评结果不好,但在激励应用时,上级又反馈这些人表现不错,这就是正态分布导致的结果。

第三,不利于对各部门进行绩效管理回溯和改进。正态分布掩盖了各部门在绩效管理上的问题,如果每个部门都是正态分布,那管理者必然看不到各个部门在绩效管理中的问题,也就无从督促改进。

可能有人会担心,没有比例分布,上级如果虚高员工的考评结果怎么办?这种担忧纯粹就是杞人忧天。组织奖金确定了以后,进行奖金二次分配是各部门一把手的责任。虚高员工的考评结果,岂不是自己给自己找事?上级若真的不负责任,通过绩效回溯就可以发现问题,强制比例分布是不可能解决主管责任心问题的。作为机制补充,企业可以采用考评结果公示的方式,防止出现考评不公的情况,因为信息公开是最好的监督。

总之,绩效考评是什么分布并不重要,绩效考评真实还原了每个人的业绩贡献才是真正的重点。

3.第三个误区:绩效考评就是人与人比

应该说,各种比较在绩效目标设定的时候就已经进行过了。比如,在绩效目标设定环节,要和市场趋势比较,要和同行比较,要和同类岗位比较,要和过去比较。绩效目标设定以后,就只剩下绩效结果与绩效目标的比较,不存在其他比较。很多人不愿意去做细致的目标设定工作,将绩效考评工作简单化,搞业绩排名。每个岗位面临的情况不一样,排名不可能起到牵引效果。

有一家企业,每个月给数百名销售人员搞业绩排名,排名前10% 的重奖,排名后10% 的淘汰。实施了一段时间,企业发现根本没有效果。排名前10% 的人已然处在舒适区,为了给自己留点空间,自然不愿去冲刺挑战目标;排名后10% 的人已经被淘汰了,不存在业绩改进问题;排名中间的人,比上不足,比下有余,既得不到奖,也得不到罚,感觉很安全。

这就是人与人比的结果,绝大多数人都处在舒适区,而公司业绩得不到改善。

后来,他们把这些人的当月排名名次作为目标,下个月和这个月的排名名次进行比较,排名每上升一个名次,当月报酬可增加1 000 元,反之应减少1 000 元。这样效果就完全不一样了,每个人都被激活了。即便排名第一的人,下次也有可能被人超越,没有人敢处在舒适区,从而实现了牵引多数人奋斗的目的。由此还带来了另一个好处,就是公司不需要再另外出钱,只要把排名下降的人的钱分给排名上升的人就好了。

4.第四个误区:无限放大了绩效管理工具的作用

企业有很多的管理工具,比如战略管理工具、领导力管理工具、项目管理工具等。这些管理工具也是各司其职,绩效管理工具只管绩效。

但是,很多人动不动就用绩效管理工具去实现其他管理目的,这在无形中就冲淡了绩效管理工具本身的价值。

比如,有的人不服从组织安排,上级用绩效管理工具去解决;员工遇到周边求助,要求人家把任务放进PBC 里;员工帮领导写PPT(演示文稿),可以获得好的绩效评价;等等。有一家企业更离谱,他们把员工的日常工作全部用绩效管理工具来管理,对每个人每天的工作进行积分。

可见,绩效管理工具被滥用到什么地步!在他们眼里,绩效管理工具就像一部购物车,什么都往里面装,最终所有人都迷失了自己真正的绩效目标。有一篇《绩效主义毁了索尼》的文章,曾让人力资源专业的很多人怀疑绩效管理是否真正有效。其实绩效是不可能毁了一个企业的,把绩效管理工具泛化使用,才有可能毁了一个企业。

胡赛雄,华为公司蓝血十杰,曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长、华为管理名著《以奋斗者为本》核心编委会成员

本文编自胡赛雄新著《华为增长法》(中信出版社出版),华夏基石e洞察已获作者及出版方授权

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