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裁员1/3竟反馈良好,网飞的“反直觉”操作靠谱吗?

“没有公司会因为读了一本书就变成网飞。”网飞模式是学不会,还是不能学?

图片来源:视觉中国

记者 | 蒋悦

年关将至,忙着冲KPI的企业还忙着裁员。

1月6日,轮胎制造商米其林宣布,未来3年,将在法国裁减2300名员工,涉及岗位包括1100名办公室职务和1200名工厂职位。2020年12月中旬,可口可乐宣布在全球范围内裁撤2200个工作岗位。同月,据外媒报道,德国汉莎航空将在今年年底前裁员29000人,并将于明年再裁10000人。此外,好时大中华区总经理胡庭洲于去年12月初辞职,该公司开始大面积地在中国裁员并精简经销商网络……

作为一个常与“危机”相关联的负面词语,“裁员”纵使是无奈之举,谈及它时,企业也大多讳莫如深;能在黑天鹅事件或经济衰退期中保持“零裁员”的企业,往往还将此作为夸耀的资本。

管理学家认为,裁员释放了消极的信号,是企业无能的体现。彼得·德鲁克曾指出,在面临经济浪潮冲击时,企业大刀阔斧地裁员,那么当公司想要重振旗鼓时,将很难找到候补人员,还要花很长的时间重新培训员工。《哈佛商业评论》2019年的一篇文章则认为,裁员不是缩减人力成本的唯一途径,也无法确保危机中的企业“咸鱼翻身”。

当其他公司还在裁员引发的反噬中沉浮时,网飞意外因祸得福,从裁员中发现了人才管理的财富密码。创始人兼CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)与欧洲工商管理学院(INSEAD)教授埃琳·迈耶(Erin Meyer)合著的《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》于近期出版,作者埃琳·迈耶于近日接受了界面商学院的专访。她认为,大量的裁员反映了企业在招聘环节的草率;许多企业即便没有裁员,也很难确保员工忠诚,留住优秀人才。

欧洲工商管理学院(INSEAD)教授埃琳·迈耶(Erin Meyer),图由出版社授权提供

出最高的工资,雇“最好”的员工

2001年的经济危机导致网飞裁减了约1/3的员工,而这并未使公司士气一蹶不振。里德·哈斯廷斯曾在裁员公示前设想,被解雇的人将大喊大闹,留下的员工也将对公司感到失望沮丧。然而,暴风雨没有发生,剩余的员工甚至“个个充满激情与活力”,不断展现创意和想法。

里德·哈斯廷斯与首席人力资源官四处走访观察后发现,这是因为企业内部的人才密度急剧提升。“工作表现无论好坏,都具有感染力。此前正是一少部分人在网飞营造了不良的工作氛围。许多人的工作在细节方面做得并不好,这实际上向他人表明,表现平平也是可以的”,里德·哈斯廷斯表示。裁去了表现欠佳的员工使总人数变少了,但当团队成员个个都表现出色,积极的、具有激励作用的工作氛围将推动员工取得成就,提升团队的整体效率。

这不是在鼓励裁员,事实上,自2001以来,网飞再未进行过大规模裁员。

意识到“高人才密度”的重要性后,网飞开始竭尽所能地吸引并留住最优秀的人才。采取的手段俗气但有用——支付给他们行业内最高的薪资。

有研究发现,与合格的程序员相比,最好的程序员编程速度快20倍,调试速度快25倍,程序执行速度快10倍。这一规律也可扩展至其他职位。里德·哈斯廷斯认为,既然优秀的员工比普通员工能创造更高的价值,那与其招聘10个“差不多”的员工,创造“过得去”的工作成果,不如雇用1个优秀人才,并把10个普通水平员工的工资支付给他/她。

人才密度理念的中心思想是,提高人才质量而不是数量,这对于资金相对缺乏的创业公司也一样适用。

埃琳·迈耶对界面商学院表示,如果你是一家小微企业,别等着自己成长为中大型公司,有了200+的员工时再去提高人才密度,因为到那个时候,公司里充斥着“不尽如人意”的员工,为了提升人才密度,将需要解雇很多人。“当你还是一家初创企业,启动资金很少、且不足以雇到优秀的人才时,你应该选择雇佣一个中等水平的人,而不是数个糟糕的员工。等你有了更多的钱,此时,大家普遍的想法是增加员工数量(但未必是优秀的人才)。我的建议是,不要雇两个。一个优秀员工的产出将是一个中等员工的10-25倍,雇一个更优秀的员工,并付给他/她原本准备招两个人的工资预算。”如果企业从一开始就实施这个原则,就可以减少裁员现象的发生。

休假、报销无需审批,是不是放任自流?

裁员的减少不会是结局,企业挑人的同时,人才也在审视企业,获得“负分”的公司将被他们无情地放弃。

如何能够获得员工的认可和忠诚?网飞的答案是:自由。

在2003年以前,和其他公司一样,网飞根据员工年资和职位的高低,为他们安排休假天数并做相关记录。然而,靠时间来衡量价值的想法源于工业时代,对于一家创意型公司来说,工作价值并不通过工作时长来体现。

实际上,网飞许多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。网飞首席产品官尼尔·亨特便是例证之一。他十分热衷于到户外度假,每次回来时都会怀揣着新的创意,这些想法推动着公司业务的发展。有一次,尼尔·亨特和妻子带着冰锯前往内华达山脉北部,在冰屋里住了一个星期。回来后,他便设计了一种新的数学算法,优化了网飞的电影选择服务。

为了释放人才的创造力,网飞决定取消限期休假制度,由员工自己决定何时休假,要休多久。随后,公司还取消了差旅和费用审批制度,由员工决定该花多少钱在出差和招待客户等工作事务上。

这似乎给了员工谋私利的绝佳机会。事实上,确实有员工把给家人寄礼物的费用夹带进了报销费用中,或是在出差时搭乘了商务舱。自由的休假政策也打乱了工作节奏,曾有经理抱怨,在任务交付期前,有一半的成员却开始休假,这使团队中剩余的员工承担了数倍的工作量和压力。

为减少此类事件发生,网飞提出了情景管理模式,给“无限的自由”限定了边界。

简单来说,情景管理指的是在员工做决策前,管理者为其设定好决策发生的场景,从而使其能做出符合公司利益的决定。

以休假决策为例,由于没有书面条例的制约,该公司的每位部门经理会花时间与团队成员进行沟通。例如“一月份是产品交付期不适合休假”,“一次只能一名团队成员休假”,以及“在休假备案之前,应确保不会让团队其他成员感到不妥”等。经理对情景的设定越清晰,造成混乱的可能性就越低。

错误和混乱不可避免,但规避所有风险的做法对于创意型公司或部门来说并不明智。面对以权谋私的事件,大多数公司的管理层会采取更多的控制、监督,增设更多的流程、规定,以确保其不会再次发生。网飞则就事论事,不波及无辜。公司会立即解雇当事人,并将情况如实披露给所有员工,但不会因此剥夺其他人的自由。

埃琳·迈耶认为,“在真实的商业世界中,我们极力避免错误发生,希望能一直平稳度日,如果选择存在风险,我们也希望它有挽回的余地。但如今,知识创新才是关键资产。”因为对于网飞来说,管理服务于创新,给予员工自由需要冒险,但其带来的价值将远胜于风险。

违背直觉的网飞文化

哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森曾在《无畏的组织》一书中指出,企业若想激励创新,就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感,就越能激发他们的创新意识。

然而,网飞的做法完全与之相反。该公司雇佣最优秀的员工,但向他们灌输一种忧患意识:如果你们不追求卓越,无法给公司创造价值,就请拿了遣散费走人。

这种方式看起来违背直觉,它不仅不会促进创新,还容易引发内部的恶性竞争。

对此,埃琳·迈耶向界面商学院表示,恶性竞争不会、也没必要在网飞发生。通用电气每年约解雇1万名员工,微软也是如此。假设这些公司每年要裁掉10%的员工,为了不变成那末位的10%,内部的确会产生竞争。但在网飞,管理者想招多少人就招多少人,没有规则或流程来限定某一岗位的人数。如果管理者认为团队内的员工都是公司不能放弃的人才,就没有人数限制,也就不会因规避末位淘汰而产生内部竞争。

事实上,除了上述的“反心理安全感”,网飞文化始终强调如何在紧张或者两难的情况下应对,而非用正能量的标语喊口号。

大多数公司在谈论自己的企业文化时,用的都是一些绝对积极的词汇。比如,我们看重诚信,我们希望人与人之间相互尊重,员工拥有良好的判断力等。网飞在描述自己的企业文化时,更强调两难之间的取舍,关注人对困境的应对。它设定好大前提,那将作为员工做决策要遵循的方向:公司是选择信息决策公开透明,还是选择保护个人隐私?当管理者认为下属的主意十分愚蠢时,是要充分赋予员工自由去实施,还是命令并阻止他们去做?网飞的“自由与责任”文化告诉我们,它希望信息公开透明,鼓励员工自由决策。这样的企业文化才更具有可行性,而不只是墙上挂着的、用以宣传的海报。

不过,埃琳·迈耶也承认,这本书只是针对一家公司的研究。“的确,在网飞财务表现好的时候,我们宣扬它的成功,不质疑,也没有发出任何警示。也许书中写到的管理理念,这些在网飞内部应用良好的原则,是大家都知道的常识。毕竟每家公司都在谈论反馈、放权和组织透明度。”

但在网飞惊人的增长中,我们仍可以从中总结出一些经验,并尝试将其用于管理的细节之中。比如,也许有些公司采取了自上而下的管理,比较集权,员工并没有太多的权力自由。但是否可以试着在要求创新的领域采用“人才密度”理念,雇佣1个优秀人才而不是5个平庸之辈,并付给优秀人才5倍于平庸员工的工资?

“改变是一个过程,需要时间,也需要不断试错,不会因为简单地按下一个开关,企业就焕然一新。同样地,也没有公司会因为读了一本书,就变成了网飞。”埃琳·迈耶这样说道。

推荐阅读:

书名:《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》

作者:[美] 里德·哈斯廷斯(Reed Hastings),[美] 埃琳·迈耶(Erin Meyer)

出版社:中信出版集团

出版时间:2020年12月

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