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海底捞新帅第一枪,没打到要害

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海底捞新帅第一枪,没打到要害

回不到过去,但必须找到未来。

文|雪豹财经社 陈重山

海底捞新掌舵人的第一枪,可能打偏了。

2022年3月6日,即杨利娟任海底捞CEO的第6天,海底捞宣布开启烧烤食材外送业务。

海底捞以火锅堂食为主营业务,“海底捞+烧烤”,即使是老客户也相当意外。上次海底捞试水烧烤食材外送业务是4年前,当时不到10天就“夭折”了。且外送业务仅是主业补充,助力很小。

据海底捞财报,2021年上半年,外送业务营收占总营收的比重仅为1.72%,为3.46亿。

新帅第一枪应该打向哪里?

海底捞新帅杨利娟 图源:海底捞供图

成败师徒制

表面上看,目前海底捞面对的最大问题,是1月21日公告中预警的上市以来首次亏损:2021年净亏损约为38亿元至45亿元人民币。这相当于此前3年半利润的总和。

海底捞在预警公告中称,亏损主要原因在于去年300余家餐厅关停及餐厅经营业绩下滑。而之所以快速关停300家店,原因在于2020年疫情期间所做的逆势扩张。

疫情期间实体店批量倒闭,逆势扩张,这是一次反常的冒险。

张勇对逆势扩张决策的解释是,抢占餐饮行业在疫情期间关店所让出的市场,提前卡位,等疫情结束、餐饮复苏,海底捞即可盈利。他还判断,疫情将在2021年6月结束。但至今疫情仍在反复。

张勇在2021年1月已经意识到判断有误,可是等海底捞真正“及时止损”,公布关店的“啄木鸟计划”时,已是临近年底的11月。

为何“止损”的正式计划足足从2021年新年,拖到了年底?

张勇给出的原因是“盲目自信”。但是,为什么会信息失真、拖延决定?

事实上,海底捞上下,包括店长、员工,从个人利益角度,几乎没什么人支持关店。

这源自海底捞经营的重要基石——师徒制。

按照师徒制的设计,海底捞门店的店长,也是师傅,不断将员工(徒弟)培养成一名名准店长。徒弟就任新开门店店长之后,师傅会获得新门店利润的提成;等“徒孙”任新店店长后,“师爷”也能获提成。

图源:中国企业家

据财经网2021年6月的报道,高峰时期,如果一个师傅手上有3-5家徒子徒孙的门店,每家店的单月业绩在500万元以上,作为师傅,每年的收入可达到六七百万元。

在这套激励机制下,成为店长是员工的奋斗目标;而获得越来越多的徒弟、徒孙门店利润提成,是店长的奋斗目标。海底捞越来越快的扩张,也成为必须。

无论疫前还是疫后,海底捞一直在扩张,从未中断,呈现不断加速的正循环态势,像一辆惯性累加的列车。而突然大规模关店,就犹如超速后突然刹车,看出问题易,真正实施难。

从海底捞负责关店的“啄木鸟计划”来看,当前是以财务指标划定关店标准。标准是门店翻台率降到3次/天。3次/天是门店盈亏警戒线;“啄木鸟计划”还显示,海底捞以后重新扩张的标准是翻台率达到4次/天。有投资机构据此推断,海底捞在2022年,几乎不会开新店。

可是“啄木鸟计划”虽划定了关店标准,但并没看出针对“师徒制”的手术。

一旦治标不治本,一是内部扩张能量依然存在,甚至不排除会在关店高压下恶性积聚;二是海底捞“师徒制”在“啄木鸟计划”面前出现坍塌,处理不好将带来优秀人才流失等风险。

2022年,比“啄木鸟计划”更重要的,是破除师徒制“引信”,并立起新的激励机制标杆,同时在此基础上理性地选择突围方向。

这样的背景下,将“卖烧烤”作为新帅的第一枪,并非一个能给市场信心的信号。海底捞品牌反而可能在不断的新业务扩张冲动中失去焦点。

回不到过去

海底捞的“极致服务”定位也遇到了市场拷问。

其一,很难复制。

海银资本创始合伙人王煜全认为,海底捞的模式是不可持续的,只要是依赖人提供高质量服务,就必然存在规模化复制的问题,而且服务得越好,复制成本越高。能做到现在这个体量已经是奇迹了。

“师徒制”曾对海底捞员工产生了强激励,从而在一定程度上保持了海底捞的服务水准。如今“师徒制”受到抑制,缺乏这种强激励的海底捞员工,还会保持高标服务水准吗?

其二,消费者对极致服务需求“边际递减”。

海底捞极致服务定位从1994年创业之初就形成,距今时间已经很长。这种因极致服务给消费者带来的惊喜,随着消费者体验的次数增多,边际效用递减。

在餐饮行业的竞争内卷下,不少消费者对海底捞的极致服务,已经产生了反感,对过度服务则冠以“巨婴式服务”吐槽。微博话题“千万别让海底捞服务员知道你生日”,曾引起广泛讨论,贬多褒少。

其三,已难以体现差异化。

这些年来,海底捞的极致服务已传遍餐饮界。随着整个行业服务水平的上升,极致服务已难以体现出海底捞的差异化了。

海底捞的竞争对手巴奴火锅甚至打出“服务不过度,样样都讲究”的slogan。据36氪报道,“周师兄”火锅创始人周到评价海底捞时,表示“海底捞只是把服务做了”。

服务特色在淡化的同时,海底捞也在遭遇火锅行业新兴势力的“围剿”。

餐饮大数据研究与评测机构NCBD预计,2021年,新增的火锅相关企业达到了7.5万家。艾媒咨询报告显示,在资本助推下,火锅行业有洗牌之势。

资本投资火锅的方向,直指各细分赛道。去年8月初,“周师兄”宣布完成上亿元A轮融资;9月初,粤式火锅捞王向港交所提交IPO申请;同月,海鲜火锅企业“行运集团”获数千万元Pre-A轮融资;11月份,就在海底捞公布“啄木鸟计划”之际,巴奴火锅宣布完成5亿元A轮融资。

这些火锅品牌均在各自的细分赛道发力,譬如巴奴主打毛肚品类、周师兄力推大刀腰片、捞王主推猪肚鸡。大而全的海底捞,在各赛道都在面临份额被分食的危局。

未来在哪里?

遭遇围剿之际,海底捞新掌舵人杨利娟的第一把火,烧向的是火锅业务之外的烧烤食材外送业务。

雪豹财经社从海底捞在美团的店铺上看到,外送的产品除了烧烤食材外,还提供瓦斯气、烤炉、刷子、夹子等烧烤工具等,烤炉可卖可租。

跨界烧烤,看似海底捞另辟赛道,但也算是基于海底捞的供应链优势而延伸出来的业务。

但这不是海底捞第一次涉足烧烤外卖,2018年,在正式上市前,海底捞就推出过这项业务,比此次更为精致。当时,消费者还可以选择送餐员带着腌制好的烤串和电烤炉,上门手把手教消费者烧烤。

只是此项业务坚持10天左右,就停止了。据餐饮老板内参的文章,海底捞方面表示,“之所以会停,应该和公司内部的定位或者一些制度政策有关。”而且,海底捞还表示“这次烧烤业务即便是停止,也应该只是短期的停。”谁料,这一停,就停了4年,直到张勇离任CEO后才恢复。

目前海底捞涉足的烧烤食材外卖,受季节性影响较强,比较小众,消费频次低。

美团上的海底捞外送店铺页面显示,租一次烧烤炉的使用费为50元,而配送费达到了38元。3月11日,即海底捞推出烧烤业务约一周后,雪豹财经社在海底捞三元桥店的美团页面看到,售卖数量最多的是烧烤套餐,但月售仅3份,很多烧烤串品月售为零份。

海底捞外送三元桥店 3月11日截图于美团App

海底捞扩产的新业务,除了外送之外,还有快餐。如今也是一地鸡毛。据雪豹财经社不完全统计,海底捞至少曾创立过7个快餐品牌,涉及土豆粉、米粉、日式蛋包饭、盖饭等品类,但截至去年底,其中4个快餐品牌已经关店。

目前杨利娟主打的“啄木鸟计划”侧重于战略收缩,短期来看,快餐业务不会有新突破,而烧烤食材外送,也仅是小打小闹。

截至2021年上半年,海底捞餐厅营收占总营收比重为96.6%。外界期待杨利娟能大刀阔斧改革师徒制,否则后患将近。而极致服务定位如何突破的问题,也留给了这位女帅。

火锅行业洗牌在即,海底捞回不到过去,但留给杨利娟找到未来的时间,也并不多了。

2022年,是海底捞或爆发、或走向平庸的关键之年。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

海底捞

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  • 火锅底料公司靠花头更多的复合调味品为业绩加料
  • 海底捞(06862.HK):2023年净利润45亿元人民币 同比增长174%

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回不到过去,但必须找到未来。

文|雪豹财经社 陈重山

海底捞新掌舵人的第一枪,可能打偏了。

2022年3月6日,即杨利娟任海底捞CEO的第6天,海底捞宣布开启烧烤食材外送业务。

海底捞以火锅堂食为主营业务,“海底捞+烧烤”,即使是老客户也相当意外。上次海底捞试水烧烤食材外送业务是4年前,当时不到10天就“夭折”了。且外送业务仅是主业补充,助力很小。

据海底捞财报,2021年上半年,外送业务营收占总营收的比重仅为1.72%,为3.46亿。

新帅第一枪应该打向哪里?

海底捞新帅杨利娟 图源:海底捞供图

成败师徒制

表面上看,目前海底捞面对的最大问题,是1月21日公告中预警的上市以来首次亏损:2021年净亏损约为38亿元至45亿元人民币。这相当于此前3年半利润的总和。

海底捞在预警公告中称,亏损主要原因在于去年300余家餐厅关停及餐厅经营业绩下滑。而之所以快速关停300家店,原因在于2020年疫情期间所做的逆势扩张。

疫情期间实体店批量倒闭,逆势扩张,这是一次反常的冒险。

张勇对逆势扩张决策的解释是,抢占餐饮行业在疫情期间关店所让出的市场,提前卡位,等疫情结束、餐饮复苏,海底捞即可盈利。他还判断,疫情将在2021年6月结束。但至今疫情仍在反复。

张勇在2021年1月已经意识到判断有误,可是等海底捞真正“及时止损”,公布关店的“啄木鸟计划”时,已是临近年底的11月。

为何“止损”的正式计划足足从2021年新年,拖到了年底?

张勇给出的原因是“盲目自信”。但是,为什么会信息失真、拖延决定?

事实上,海底捞上下,包括店长、员工,从个人利益角度,几乎没什么人支持关店。

这源自海底捞经营的重要基石——师徒制。

按照师徒制的设计,海底捞门店的店长,也是师傅,不断将员工(徒弟)培养成一名名准店长。徒弟就任新开门店店长之后,师傅会获得新门店利润的提成;等“徒孙”任新店店长后,“师爷”也能获提成。

图源:中国企业家

据财经网2021年6月的报道,高峰时期,如果一个师傅手上有3-5家徒子徒孙的门店,每家店的单月业绩在500万元以上,作为师傅,每年的收入可达到六七百万元。

在这套激励机制下,成为店长是员工的奋斗目标;而获得越来越多的徒弟、徒孙门店利润提成,是店长的奋斗目标。海底捞越来越快的扩张,也成为必须。

无论疫前还是疫后,海底捞一直在扩张,从未中断,呈现不断加速的正循环态势,像一辆惯性累加的列车。而突然大规模关店,就犹如超速后突然刹车,看出问题易,真正实施难。

从海底捞负责关店的“啄木鸟计划”来看,当前是以财务指标划定关店标准。标准是门店翻台率降到3次/天。3次/天是门店盈亏警戒线;“啄木鸟计划”还显示,海底捞以后重新扩张的标准是翻台率达到4次/天。有投资机构据此推断,海底捞在2022年,几乎不会开新店。

可是“啄木鸟计划”虽划定了关店标准,但并没看出针对“师徒制”的手术。

一旦治标不治本,一是内部扩张能量依然存在,甚至不排除会在关店高压下恶性积聚;二是海底捞“师徒制”在“啄木鸟计划”面前出现坍塌,处理不好将带来优秀人才流失等风险。

2022年,比“啄木鸟计划”更重要的,是破除师徒制“引信”,并立起新的激励机制标杆,同时在此基础上理性地选择突围方向。

这样的背景下,将“卖烧烤”作为新帅的第一枪,并非一个能给市场信心的信号。海底捞品牌反而可能在不断的新业务扩张冲动中失去焦点。

回不到过去

海底捞的“极致服务”定位也遇到了市场拷问。

其一,很难复制。

海银资本创始合伙人王煜全认为,海底捞的模式是不可持续的,只要是依赖人提供高质量服务,就必然存在规模化复制的问题,而且服务得越好,复制成本越高。能做到现在这个体量已经是奇迹了。

“师徒制”曾对海底捞员工产生了强激励,从而在一定程度上保持了海底捞的服务水准。如今“师徒制”受到抑制,缺乏这种强激励的海底捞员工,还会保持高标服务水准吗?

其二,消费者对极致服务需求“边际递减”。

海底捞极致服务定位从1994年创业之初就形成,距今时间已经很长。这种因极致服务给消费者带来的惊喜,随着消费者体验的次数增多,边际效用递减。

在餐饮行业的竞争内卷下,不少消费者对海底捞的极致服务,已经产生了反感,对过度服务则冠以“巨婴式服务”吐槽。微博话题“千万别让海底捞服务员知道你生日”,曾引起广泛讨论,贬多褒少。

其三,已难以体现差异化。

这些年来,海底捞的极致服务已传遍餐饮界。随着整个行业服务水平的上升,极致服务已难以体现出海底捞的差异化了。

海底捞的竞争对手巴奴火锅甚至打出“服务不过度,样样都讲究”的slogan。据36氪报道,“周师兄”火锅创始人周到评价海底捞时,表示“海底捞只是把服务做了”。

服务特色在淡化的同时,海底捞也在遭遇火锅行业新兴势力的“围剿”。

餐饮大数据研究与评测机构NCBD预计,2021年,新增的火锅相关企业达到了7.5万家。艾媒咨询报告显示,在资本助推下,火锅行业有洗牌之势。

资本投资火锅的方向,直指各细分赛道。去年8月初,“周师兄”宣布完成上亿元A轮融资;9月初,粤式火锅捞王向港交所提交IPO申请;同月,海鲜火锅企业“行运集团”获数千万元Pre-A轮融资;11月份,就在海底捞公布“啄木鸟计划”之际,巴奴火锅宣布完成5亿元A轮融资。

这些火锅品牌均在各自的细分赛道发力,譬如巴奴主打毛肚品类、周师兄力推大刀腰片、捞王主推猪肚鸡。大而全的海底捞,在各赛道都在面临份额被分食的危局。

未来在哪里?

遭遇围剿之际,海底捞新掌舵人杨利娟的第一把火,烧向的是火锅业务之外的烧烤食材外送业务。

雪豹财经社从海底捞在美团的店铺上看到,外送的产品除了烧烤食材外,还提供瓦斯气、烤炉、刷子、夹子等烧烤工具等,烤炉可卖可租。

跨界烧烤,看似海底捞另辟赛道,但也算是基于海底捞的供应链优势而延伸出来的业务。

但这不是海底捞第一次涉足烧烤外卖,2018年,在正式上市前,海底捞就推出过这项业务,比此次更为精致。当时,消费者还可以选择送餐员带着腌制好的烤串和电烤炉,上门手把手教消费者烧烤。

只是此项业务坚持10天左右,就停止了。据餐饮老板内参的文章,海底捞方面表示,“之所以会停,应该和公司内部的定位或者一些制度政策有关。”而且,海底捞还表示“这次烧烤业务即便是停止,也应该只是短期的停。”谁料,这一停,就停了4年,直到张勇离任CEO后才恢复。

目前海底捞涉足的烧烤食材外卖,受季节性影响较强,比较小众,消费频次低。

美团上的海底捞外送店铺页面显示,租一次烧烤炉的使用费为50元,而配送费达到了38元。3月11日,即海底捞推出烧烤业务约一周后,雪豹财经社在海底捞三元桥店的美团页面看到,售卖数量最多的是烧烤套餐,但月售仅3份,很多烧烤串品月售为零份。

海底捞外送三元桥店 3月11日截图于美团App

海底捞扩产的新业务,除了外送之外,还有快餐。如今也是一地鸡毛。据雪豹财经社不完全统计,海底捞至少曾创立过7个快餐品牌,涉及土豆粉、米粉、日式蛋包饭、盖饭等品类,但截至去年底,其中4个快餐品牌已经关店。

目前杨利娟主打的“啄木鸟计划”侧重于战略收缩,短期来看,快餐业务不会有新突破,而烧烤食材外送,也仅是小打小闹。

截至2021年上半年,海底捞餐厅营收占总营收比重为96.6%。外界期待杨利娟能大刀阔斧改革师徒制,否则后患将近。而极致服务定位如何突破的问题,也留给了这位女帅。

火锅行业洗牌在即,海底捞回不到过去,但留给杨利娟找到未来的时间,也并不多了。

2022年,是海底捞或爆发、或走向平庸的关键之年。

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