作者：荆泽峰

Z公司是某央企的控股子公司，也是上交所的主板上市公司，主要从事余热发电项目的投资、技术开发、系统集成、工程设计、咨询及工程总承包，提供清洁发展机制项目的开发方案及技术咨询。

本案例主要呈现Z公司的部门绩效管理是如何实施的，其绩效管理的组织机制、指标体系、程序体系是怎样的。

Z公司部门绩效管理的组织体系

Z公司部门绩效管理的组织体系由考核委员会和经济运行部组成，其中：

考核委员会（以下简称：考核委）是Z公司各部门的直接考核人。考核委由公司高管组成。其职责包括：

1、作为各部门的直接考核人，负责对其设定绩效考核指标，包括权重、目标值；

2、通过月例会等方式，对各部门的绩效实现过程进行辅导和支持；

3、负责各部门的绩效评估与沟通，并提出绩效考核应用建议；

4、对各部门的绩效申诉进行裁决。

经济运行部是公司各部门绩效管理的组织者，其职责包括：

1、负责部门绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决；

2、负责组织部门绩效管理体系的运行，对绩效管理过程的规范性、及时性、公平性、客观性提出改进建议，上报考核委；

3、负责部门绩效管理过程中的数据收集、统计和计算以及考核结果的统计、上报；

4、负责受理并协助考核委处理各部门的绩效申诉。

绩效管理周期与绩效指标体系

Z公司在管理周期上对各部门实施季度管理。同时在绩效指标体系上，根据各部门的工作性质，以及其与公司总体经营指标的关联程度，公司所有部门分成七类，采用不同的指标构成方式：

（一）P类（项目类）部门，包括：技术部、工程部、采购部、后期服务部，其指标构成如下：

考核期内，对所有在建项目按月在调度会中依据各项目开发计划由考核人打分进行评价，评价维度为项目进度：30%，项目质量：25%， 项目成本：30%，档案管理15%，得分按项目合同金额进行加权计算。

（二）C类（控制类）部门，包括：安监部、费控部，其指标构成如下：

（三）F类（职能类）部门，包括：综合部、财务部、审计部、经济运行部，其指标构成如下：

（四）M类（市场类）部门，包括：市场部（一部、二部）、投资部，其指标构成如下：

（五）R类（研发类）部门，包括：研发中心，其指标构成如下：

（六）B类（运营子公司）部门，包括：BOT子公司，其指标构成如下：

（七）A类（控参股公司）部门，包括：WHY、NTWD，其指标构成如下：

Z公司的绩效管理程序

（一）绩效计划

绩效计划是指确定被考核部门本期考核指标、权重和目标值的过程，绩效计划是整个绩效管理工作的起点。

Z公司总体经营指标按集团要求设定；部门重点工作目标的分解与当期考核指标的选取按以下程序进行：

1.公司年度任务与经营目标拟定

每年的12月，根据集团下达的经营目标与任务，经济运行部初步拟定公司下年度的经营目标、重点任务以及对各部门在下年度的重点工作任务与要求，然后由董事长召开高管会，讨论并确定公司下一年度的经营目标、重点工作任务、以及对各部门在下一年度的主要工作任务和要求。

2.各部门年度任务与考核指标初步沟通

在公司下年度经营目标、重点工作任务等确定后，由经济运行部组织考核委代表（原则上是部门的分管领导）与各部门负责人进行沟通，结合公司的要求、各部门年度任务等，初步确定各部门在下年度的年度任务与考核指标，并将其整理到《部门年度任务与指标说明》中。

3.目标沟通

每季度末，由经济运行部组织考核委代表（原则上是部门分管领导）与被考核部门依据《部门年度任务与指标说明》就下季度的考核目标进行沟通。考核指标数量不足的，可由双方按照部门职责从《部门业绩指标库》中选取补充指标。

本期的业绩目标沟通可与上期业绩评价合并进行，沟通的结果由专人整理在《季度考核表》中。

4.书面确认

经济运行部组织考核委代表（原则上是部门分管领导）与被考核部门负责人在《季度考核表》上签字确认；

季度考核表一式三份，被考核部门负责人、考核委、经济运行部各留存一份。

5.指标与目标设定的注意事项

（1）为了突出重点工作，各部门的考核指标以4－8项为宜；

（2）部门职责中，占用大量工作时间、或特别重要的职责应考虑纳入考核指标，一般性的、常规工作不宜纳入考核指标；

（3）各指标的设置权重不应少于5％，原则上以5％的倍数为宜；

（4）目标值的确定应综合考虑历史数据、行业标杆、本周期工况预测等因素，宜从严要求；

（5）本考核体系不设加分项目。

6.指标调整

（1）考核方应统筹下一考核周期的工作，在此基础上设定考核指标，除发生特别情况外，原则上指标不作调整；

（2）如确需调整，被考核方书面申请，考核委同意后，经济运行部调整部门目标责任书，考核双方重新签字确认。

（二）绩效辅导

绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的支持与辅导，包括启动辅导、期间辅导和周回顾三种方式。

1.启动辅导：在新的考核周期开始前，考核委代表与被考核部门就《季度考核表》进行深入的沟通，不但要明确任务目标，还要明确任务完成的方式和路径，以及需要的资源与条件。

2.期间辅导：可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类具体指示、 方向引导和鼓励促进。

3.月回顾：为确保被考核部门当期绩效目标的实现，分管领导作为考核委的代表要在每月定期了解被考核部门的绩效计划完成情况，并给予具体的指示或帮助。

（三）绩效评估

绩效考核是对绩效指标完成情况的统计与评估，具体包括三项工作：任务绩效考核（非量化指标评价）、量化数据统计、分数汇总。

1.任务绩效考核

每季度末由经济运行部启动考核，被考核部门对照《季度考核表》进行自评，自评需在每季度首月5日前完成；

自评后将表格上交经济运行部，由经济运行部组织季度考核会议，各部门就季度考核指标与工作任务完成情况进行述职，考核委成员对各部门的任务绩效指标进行评价，分管领导占40％权重，考核委其余成员权重相同，共占60％权重。

2.量化数据统计

各部门的量化数据指标，其数据由经济运行部负责从各部门进行收集，并将计算结果填写在《季度考核表》上，数据统计需在每季度首月10日前完成。

3.分数汇总

下季度首月15日前，经济运行部将各部门的初步考核结果汇总统计，经党委书记、总裁、董事长审阅后，反馈至考核委、人力资源管理部门及各部门。

（四）绩效沟通与申诉

1.绩效沟通

考核结束后，分管领导作为考核委的代表，需与被考核部门负责人进行绩效面谈，面谈的内容包括：

（1）讨论本考核周期内绩效目标的完成情况，并达成一致看法；

（2）使被考核部门认识到自己的优点和成绩并继续发扬；

（3）指出被考核部门有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助，制定有效、合理的绩效改进计划；

（4）讨论下一周期考核目标。（本考核周期的绩效面谈与下一周期的绩效目标沟通可合并进行）

绩效面谈的结果在《季度考核表》中进行记录，并由双方签字确认。

2.绩效申诉及处理

部门对考核结果如有异议，需在当月20日前向考核委进行申诉。申诉应有明确的事实，并填写《绩效申诉记录表》。

申诉受理人在经济运行部的协助下，对申诉进行调查、处理、反馈，考核委的处理意见为最终决议。

（五）绩效结果应用

1.考核结果处理

部门考核成绩按不同的得分区间进行考核等级划分，不同的考核等级对应不同的考核系数，各等级得分、系数、比例对应关系如下表：

考核结果的处理由经济运行部负责，经党委书记、总裁、董事长审批后，由综合管理部发布。

2.结果应用

部门考核结果主要应用于以下几个方面：

（1）作为工作改进的依据；

（2）作为绩效工资、年终奖金发放及薪酬调整的依据；

（3）作为管理者培养、发展、使用的依据。

Z公司的部门管理实施的其他要求

关于绩效记录的保存与管理：经济运行部应将考核资料收集、整理、备案，保存期不低于三年；任何人不得无故涂改绩效记录，记录修改须经考核双方签字方可生效；调阅部门的绩效记录，需分管领导批准。

（作者邮箱：kevin.jing@ckbcg.cn）