数字化战略的升级，令企业着了迷。

仅仅一个多月前，多家知名企业为此展开大刀阔斧的变革：可口可乐废除已执行24年的首席营销官制度，代之以首席增长官（Chief Growth Officer）体系，开始以数字化增长作为新动力。与此同时，阿迪达斯宣布彻底弃用电视广告，大幅提升数字化渠道的投入。

但他们的动作还是慢了几拍，早在几年前，LVMH、奥迪等公司都已设立首席数字官（Chief Digital Officer）类职位，借助数字化实现升级已是企业发展的常态。

想做好与能做好之间，距离还很遥远。

埃森哲《2016年技术展望报告》显示，“很多企业在受到数字技术的冲击后谋求变革，却力不从心”。在这背后，正是管理者对数字化创新方向的举棋不定，以及对数字化战略执行路径的左右为难。

企业该如何自我颠覆与进化，才能实现跨越式发展？近日，埃森哲全球副总裁特奥•科雷亚（Teo Correia）携新书《流动的消费者》（The Fluid Consumer）来到上海，并就这一话题接受了界面新闻的专访。科雷亚表示，数字化时代的一个重要趋势，是消费者具有了“流动性”的特征。

“Wow me. Know me. Socialize me.”

“所谓流动的消费者，是指那些能够在几乎任何时间、任何地点，熟练运用数字化科技产品处理自己各类事务的消费者”，科雷亚给出了定义。

据科雷亚预测，在未来10年内，流动的消费者给业界带来变化的幅度，将超过以往30年间业界整体变化的幅度。

流动的消费者具有哪些根本属性？科雷亚用了3个短句加以概括：“给我惊喜吧，了解我吧，使我社交化吧（Wow me，Know me，Socialize me）。”具体而言，他们与传统概念中消费者的差异，将主要体现在以下几个方面：

流动的消费者不具备品牌忠诚度。一旦流动的消费者在某一项服务或产品中，获得了数字化科技的新体验，那么，他们会要求其他消费场景能够展现同样的惊喜。而如果自己原来所钟爱的品牌，不再能以先进的功能或服务取胜，那么，流动的消费者会迅速找到新的替代品。

流动的消费者愿意分享个人信息。流动的消费者期待被企业更深入地了解，期待企业能为自己提供数字化科技带来的全新便利，所以，他们不会太介意分享某些个人信息。同时，品牌厂商的一些让利活动，也将能明显地提升他们的购买热情。据科雷亚的研究，有41%的流动的消费者，会被促销活动或品牌折扣明显激发出购买热情。

数字化消费已不只是购物这么简单。有53%的消费者会在购物中会使用智能手机比对价格、参考评论。数字化消费早已融进了他们的工作、社交中。

流动的消费者有多重消费偏好。健康的、有好奇心的、独特的、有创造力的……流动的消费者可能同时对多个品牌风格产生偏好，并把它们统统纳入到自己的品牌消费范围中。他们会一边挑选产品，一边随时随地参与网上社交，并关注其他用户或身边亲友对产品的评价。

“流动的消费者的这些新特征，让企业的品牌承诺（Brand Promise）很有更新必要”，科雷亚认为，“在今天，企业的品牌承诺，应该包括产品能方便地被顾客找到，比照，选择，购买，而数字化技术的升级，将是企业完成这些改善的重要途径”。

“数字化增长，应该具有人性化的温暖”

针对日益增长的流动的消费者群体，企业应找到数字化业务发展的核心，并倾斜企业内的大量资源，才能保障企业数字化战略的实施效果。

而在这背后，其实是企业借由数字化技术对人性的深刻洞悉。

对于“数字化增长应保持冰冷的高效率”这一流行观点，科雷亚表示反对。如果丧失了人性化的温暖，那么，被数字化技术改进过的产品与服务，其实还是无法触及顾客消费场景中的痛点，激发顾客的惊喜与消费欲望。

所以，“数字化技术应该用在为消费体验带来更多个性化选择，更多社交化参与，总而言之，就是能提供更多人性化温暖的地方”。以科雷亚之见，企业可以在数字化增长的4个核心方面，做出实质性改善。

1、优化与消费者连接渠道的设计

数字化技术的运用，将使消费者的购物流程精简化与逻辑清晰化。在传统模式中，企业各类渠道的建立，是为了满足消费者的多样化需求；但随着数字化技术的改善，企业完全可以借助大数据与深度学习的技术，分析甚至预测流动的消费者们购物偏好，进而以数字化的渠道战略引领他们的各类需求。

沃尔玛公司CEO麦道克（Mike Duke）认为，“世界正在发生变化，消费者将在一个万物互联的世界里购物”。因此，近年来，这家传统零售业巨头正大力布局数字化渠道的设计。

沃尔玛的一个数字化行动项目，就旨在通过优化算法的创新，来建立一个能够分析消费者社交模式与历史购物习惯的搜索引擎，从而提升营销的精确度。通过这一数字化渠道，沃尔玛能够为消费者推送与其兴趣更匹配的商品，而这一项目的实施，不仅使沃尔玛能更了解自己的消费者，也为沃尔玛带来了10%到15%的销售量增长。

“现在，数字化是沃尔玛最优先的战略。我已对公司做出了许多方面的调整，其中就包括把电子商务放到和沃尔玛其他业务同样重要的地位”。麦道克的观点，正在成为相当一部分传统企业经营者的共识。

2、优化资金筹集模式的设计

数字化业务的增长，通常需要花费企业可观的资源，而且越是能深入洞悉流动的消费者特征的项目，就越离不开整个集团层面的资金支持。为此，找到一个优化企业成本管理的方式，实现科雷亚所说的“财务创新”（financing innovation），就对企业数字化战略的成败显得尤为重要。

以科雷亚之见，零基预算法（Zero-Base Budgeting, ZBB）正是财务创新的最高效选择之一。

零基预算法，是指以零支出为基础编制企业预算的方法。这一更依赖于成本—效益分析、注重投入产出比的预算编制方法，将有利于排查企业过往经营中的不合理预算，增加预算编制的透明度，并提升企业的预算管理水平。

食品行业巨头亿滋国际公司（Mondelēz International），是零基预算法的一个典型企业案例。亿滋国际将零基预算法作为其成本管理的一个重要方式，自2012以来，这家全球500强企业已经出售、关闭或优化了超过78个生产基地，并改进了超过150个后勤支撑部门的工作流程。亿滋国际公司CFO布莱恩•格莱登（Brian Gladden）表示，通过零基预算，亿滋国际能够甄别出详细的成本削减之处，并能够实现可持续的成本节约。而对于亿滋国际未来的“加速基础性业务的增长”与“填补消费者关键空白”这两大业务增长计划，亿滋国际公司CGO马克•克劳斯（Mark Clouse）则认为，“成本的削减，为该增长计划提供了弹药”。

3、优化产品递送模式的设计

更有效的数字化战略，除了需要企业具备先进的数据分析与挖掘技术，还需要企业拥有强大的基础设施，以传达企业的品牌价值，提升产品递送时的便利性。易于获取的产品，才能更好渗透进流动的消费者们社交网络之中。

如何优化产品的递送模式？科雷亚认为，应做到以下三点：让产品能更快地接触到消费者；以更充裕的大数据分析成果，优化企业的供应链管理；加强企业与其分销商的联系。

从1999年上线walgreens.com网站开始，这家零售药店连锁巨头始终在开展线上渠道的创新。同时，对于线下实体门店渠道，沃尔格林也通过近年来收购欧洲联合博姿，成为了全球规模最大的医药连锁药店之一。

目前，沃尔格林还通过与远程医疗服务商MDLive的合作，构建了“线上问诊+行为医疗”的模式，让顾客能够通过沃尔格林官网与手机App预约医生，实现便捷就诊与快速购置药品。正如沃尔格林药店与零售部门负责人理查德•艾什沃思（Richard Ashworth）所说：“数字化科技是沃尔格林业务发展的重要板块，每秒都有通过沃尔格林手机App开出的处方，新的科技让医疗的范围更宽广、容量也更高。” 

4、优化消费者品牌体验全流程的设计

对于企业而言，自身的品牌将在何时、何地接触到消费者，将为消费者提供怎样的承诺与服务，将如何连接起消费者的各个生活场景，都是在设计品牌体验的全流程时所必须思虑周全的。能够同时在这几个数字化增长核心因素上体现出人性化与温暖，企业才算是真正完成了数字化战略的布局。

近年来，亚马逊公司推出了一项名为Vendor Flex的数字化计划，与参加该计划的宝洁公司等供应商建立特殊仓储空间。准备发往亚马逊的产品，将被做上特殊标记而直接发往亚马逊公司，以便亚马逊能够尽快直接发货给消费者。

这一缩短了供应商产品配送时间的项目，不仅减少了配送环节的成本，更具成本效益，还因配送服务的及时而能够有效改善消费者的购物体验。

除了在改善亚马逊网站的购物体验以外，亚马逊也把数字化技术用于改进亚马逊自身产品的使用体验。

作为亚马逊智能家居产品的控制装置，亚马逊Echo可以凭借搭载于其中的人工智能助手Alexa与消费者产生互动。设定闹钟、查询新闻、播放音乐……用户可以通过发布语音命令，实现对家中智能家居的个性化遥控。2017年4月，亚马逊还发布了Echo新一代的相机产品EchoLook，顾客可以通过EchoLook的摄像头拍摄自己的着装照，让EchoLook的StyleCheck程序来获得时尚专家的穿搭匹配建议。

“亚马逊Echo，实际上已经在致力于扮演一位家庭成员的角色了”。科雷亚向界面新闻记者总结道：“目前，有不少公司都在IoT、AI与大数据领域跟风布局，成效却并不明显。这很可能是因为，企业并未注意到流动的消费者的真正特征。只有具备人性化温暖的数字化增长战略，才能使企业的产品实现持续进化，真正直抵消费者的心灵深处。”