2017年4月9日，美国联合航空公司一段强行让一名乘客下机让位的视频，传遍全球。表面上看，这是一个运营或者危机公关的案例，但实际上，让美联航付出7亿美金股市波动价格代价的，是它所缺乏的“即兴决策”能力。

管理大师卡尔·维克（ Karl E. Weick），曾经通过借喻于爵士乐队的表演，把“即兴”这个概念首次引入管理学。这意味着企业需要跳过市场调研、汇报、可行性考察等冗长复杂的流程，对环境变化快速响应、迅速行动，在行动中，根据市场反馈调整战略方案——这就叫作 “即兴战略”。

维克曾反复强调，爵士乐是21世纪组织的隐喻。加拿大莱桥大学管理学院副教授鲍勇剑、加拿大曼尼托巴大学阿斯皮尔商学院创副教授袁文龙，也提出类似观点——过去，企业运营模式像周而复始、精密的瑞士钟表，而如今却像布满漏洞的瑞士奶酪。

在突发事件、超出预期的市场波动面前，员工们不得不承担起临时性的任务，执行不熟悉的临时角色。曾经稳定的、严丝合密的组织，都演变成不断反应的“临时组织”。他们好似一只乐队，随时随地都要根据观众反应和彼此的互动，即兴创作出新的乐章，又像一只随时集合的救火队，哪里有火灾就往哪扑。

比如，在摩拜单车进入市场之前，它已经充分考虑了服务推广、产品运营过程中可能出现的问题，但是现实的棘手程度依然超出想象，其中用户乱停、损坏、偷盗的问题困扰最久，在上海投放的万余台车辆中，就有150台遭到人为损坏。但由于运营模式的高度创新，市面上缺乏可供借鉴的先例。

摩拜单车必须在短时间内做出决策，探索用户滥用的处理方式，他们决定将积分与租车价格挂钩。用户上报故障、举报违规停车会被加分，而违规停车、加装私锁将被减分，信用分低至一定程度，单价将会提高至100元/小时。同时，摩拜单车的用户信用数据，将被纳入前海征信的个人征信系统。在有了一定的市场影响力之后，摩拜将自身积累的大数据，为政府部门的城市系统规划提供参考，助力政府部门对于绿色出行、完善自行车道路系统展开投资，以帮助自己获得长期利益。

可以见得，在商业环境大变革背景下，企业不仅仅面临着各种危机公关，在日常的经营中，也需要像狩猎的猎人一样，随着对奔跑中的猎物的判断，不断投出标枪。如果过于依赖计划、历史数据、组织惯例或经验，将会严重阻碍自身发展的步伐。传统手机巨头诺基亚、摩托罗拉、黑莓等的陨落，就是构建“即兴”能力的反例。

但同时，“即兴”做法也具有一定风险。它让组织摈弃了周期较长的战略决策流程，未曾仔细权衡各种备选方案的利弊，一旦“即兴”沦为领导冲动的灵光闪现、群众瞬间的集体狂欢，则会留下满目疮痍。

究竟如何让企业在短时间内，充分发挥员工的创造力，面对非预期的市场机会或威胁时，做出合理、迅速的反应？

香港理工大学管理与市场营销系副教授唐翌认为，要想建立“即兴战略”，首先需要企业转变观念，对意外的成功或失败保持警觉。

这是因为，即兴能力要求企业对环境中的制度变化、技术变革以及竞争对手的战略行动保持敏锐的感受力。因此，我们要及时复盘意外的失败，从中总结经验教训，对于无心插柳的成功，也需仔细分析，追根溯源找到成功的驱动因素。这样才能根据市场反馈和技术的变革趋势，及时调整自己战略实施的细节。

在2016年一份对76个国家、17个不同行业的856名员工进行的访谈中，麻省理工学院发现，拥有更高即兴能力的创新项目小组中，成员与项目领导、关键利益相关者，讨论项目事项的会议至少每周一次，甚至在每天进行。

因此，即便是对变化具有足够的感知，若员工没有一定的自由裁量权，各部门、团队之间的协调不到位，企业也将在突发时刻寸步难行。

在美国卡特彼勒公司，如果发现无法用惯例解决且重要的问题，黑带（解决问题的专家）会提出改进或者创新项目的提议，若通过，便会迅速地组成一个跨部门的项目小组，该小组确定行动目标，一起开始“即兴”的创新过程，待目标完成，立即解散。因此，传统的科层制度和严格的控制文化，显然已经无法跟上“即兴战略”的脚步。

鲍勇剑和袁文龙在他们合著的《管理即巡回排演 ——渐确定性下的临场应变策略》一文中说——

“现代组织运营模式像周而复始的瑞士钟表，还是布满漏洞的瑞士奶酪？传统组织视结构像瑞士钟表一样。现实中，组织经常受到内外突发事件的打搅，组织成员不得不承担临时性的任务，执行不熟悉的临时角色。因此，组织过程更像有漏洞的瑞士奶酪。我们研究发现，对临时任务的误解已经不是个案。临时组织特征穿插在企业大大小小的活动之中。为适应急剧变化、高度不确定和社交媒体盛行的环境，企业必须要适应临时性。临场应变是管控奶酪漏洞的必备能力。”

如今企业的组织思维，急需从“瑞士钟表”向“瑞士奶酪”模式转变，而国内外众多企业都在纷纷探索适合“即兴决策”的组织创新。

海尔公司的组织结构向“平台+小微”的方式变革，就是充分赋予一线自主权，并加强了资源的获取效率。而亚马逊旗下电商Zappos所推行的“合弄制”，则直接打破了传统的部门和层级的藩篱——职位的功能被分解为一个个“角色”（roles），部门被不同的圈子（circles）取代，经理的功能成为了圈子各自的“领导链” （lead links）。每名员工可以根据自己的特长和爱好，在不同的圈子里申请承担角色，甚至可以承担多个角色，为“即兴”决策提供了充足的协作空间。

当观察机制和组织结构都准备好时，管理者还需要向企业输送“开放的心态”。学者玛丽·克罗森（Mary Crossan）曾提出，爵士乐队式的团队协作最核心的原则，是 “Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一个团队成员提出想法之后，其他成员在这个想法的基础上，再发展出新的创意。一旦有 “魔鬼批判者”跳出来扼杀团队中涌现的新想法，积极协作的组织氛围和创新活力就将被泯灭。

在英特尔中国研究院，员工可以提交自己的创意，一旦得到认可，员工将得到来自于研究院的资金与人力支持，帮助其将创意转化为产品原型。而对于无法达到预期成果的项目，或者中途失败的项目，研究院也视之为一种“好”的错误，因为这个过程增加了组织在某方面探索的知识。

观众们之所以能看到乐手们在台上即兴演奏时的挥洒自由，是源自于他们在台下训练中超凡的自律。只有及早警觉和判断外部环境的变化，授予员工一定的自主权利，并鼓励他们善于发现失败之美，组织内的每一位“钢琴手”、”小提琴手”、“小号手”才能充分释放自己的创造力，并协作抑一致，面对市场的变化作出及时的、美妙的反应。

而当你的公司真的拥有了高超的“即兴战略”时，你也不必再为长远担忧。因为卡尔·维克早一语道破天机——企业的战略不是被设计出来的，它是通过解决一件件当下问题的行动积累起来的。