“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的经典理论正在面临挑战。

“科学管理法”曾将美国每工时产量提高5倍。然而，这种以“计件制”系统改善流水线作业水平的管理模式，已展现出越来越多的束缚力。伦敦商学院教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）曾表示：“我们从工业时代继承而来的工作模式，让自己成为了囚徒……我们要扪心自问，是不是能找到适应未来的更好的管理方法。”

对此，Thinkers50“最有可能改变商业未来的思想领袖”奖得主、管理学者戴维·布尔库什（David Burkus），曾援引了一项盖洛普的调研数据，来说明问题的症结所在：在全球范围内，目前只有约13%的员工投入自己的工作之中。所谓“投入”，指的是员工为企业的使命做出智力和情感上的付出，关心团队利益、带着充足精神能量上班的员工，才算真正投入的员工。

布尔库什在新作《新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理》中认为，随着工业型经济向知识型经济转型，企业现在最需要的，是一场聚焦于改善员工效率与幸福感的“新管理革命”。一些有悖于“客户第一”等传统管理观念的全新管理方式，才是企业自我进化以适应时代的关键。

客户需求只该被放在第二位

“客户第一”正在成为越来越多企业的口号。但是，这在布尔库什看来有失偏颇。

哈佛商学院教授厄尔·萨瑟（W. Earl Sasser Jr.）曾发现，相比起企业的市场份额等数据，客户忠诚度是一个重要得多的因素：客户忠诚度每增加5%，企业将可以增加25%至85%的收益。

布尔库什认为，这充分说明，“企业的利润由客户忠诚度驱动，客户忠诚度由员工满意度驱动，员工满意度则由将员工放在第一位驱动”。所以，满意和高效的员工，将能更好与客户进行高质量交流，从而为企业带来更多价值。

在经过了企业草创期的高速成长后，IT服务供应商HCLT公司的业务增长，开始明显落后于各家竞争对手。此时，HCLT公司CEO维尼特·那亚尔（Vineet Nayar）宣布了公司的“员工第一，客户第二”新战略。

根据这一战略，HCLT将借鉴其对客户的客服系统，在企业内建立“智能服务平台”。该平台为企业内的员工赋予名为票证（ticket）的信息追踪凭证，员工向支持部门寻求帮助时，票证将记录各部门办理事务的全部过程。支持职能部门的绩效考核标准，也加入了解决了多少票证，用时多少等因素。此外，HCLT公司以后的战略会议，也借由其新实施的Directions制度，定期将各级员工也纳入进来参会。

HCLT的一系列战略变革，使公司在那亚尔执掌期间，年营业额增长了3倍，市值也增长了2倍。“HCLT不仅颠覆了其组织结构，而且完全扭转了不利局面”，在布尔库什看来，这家此前员工流失率一度高达17%的公司能够重获竞争力，秘诀就在于其“员工第一”的新理念。

消灭企业内的电子邮件

收发电子邮件，已经是许多人最高频的工作事项之一。据《新管理革命》一书中的记载，“人们每天发送和接收的电子邮件数量，超过了1080亿封，电子邮件平均占据员工一天工作的23%”。

这在布尔库什看来，很可能是低效率与低员工投入度的同义词。加拿大不列颠哥伦比亚大学曾在一项研究中发现，随时查看电子邮件的“无限制邮件”行为，会使员工的压力指数、兴趣消极程度明显上升。由此，在企业内限制、乃至消灭电子邮件，成为了布尔库什眼中一项必要的“新管理革命”措施。

目前，大众汽车、戴姆勒汽车都在致力于这一变革。

大众汽车把雇员工作邮箱的邮件服务器，设定为下班时间半小时后自动关闭，并在次日上班时间半小时前才重新开放。戴姆勒则在邮件服务器上安装了一个新的“假日邮件”程序。员工若处于度假状态，那么，当邮箱收到电子邮件时，该程序会通知发件人，邮件将被自动删除，并要求发件人重新发给另一位在岗员工，或等原收件人上班后重发。

在这方面采取了更彻底变革的，则是由曾任法国财政部长、哈佛商学院教授的蒂埃里·布伦顿（Thierry Brenton）执掌的Atos SE公司。

尽管Atos SE公司在全球40多处办公室有超过7万名雇员，但是，坚信“零邮件”哲学的布伦顿，还是于2011年2月宣布，要在未来几年中将Atos SE公司变成“零邮件”企业。

布伦顿表示：“我们大量生产数据，这些数据正迅速污染我们的办公环境，并渐渐渗入个人生活……我们现在正采取行动扭转该局面，就如同企业在工业革命后采取行动减少环境污染一样。”

购买下软件公司BlueKiwi，正是布伦顿所指的“行动”。Atos SE以BlueKiwi的系统及技术，在公司内组建了一个约由7500个群组组成的，包括了产品规划、内部培训课程等各类职能与项目的网络系统。与电子邮件系统有本质不同的是，该系统内的群组保持了绝对的透明，所有成员，都可以在任何问题上，看到所有的交流记录。不仅如此，各群组的内容也不会推送到员工的邮箱中，打扰他们集中注意力工作的时间，而是保持在线状态让员工可以随时查阅。

目前，Atos SE公司已把企业内的电子邮件数减少了60%，与此同时，其营业利润则由6.5%升至7.5%，公司运营成本则由13%降至10%。以布尔库什之见，Atos SE此番变革的益处，在于“让员工实现在全公司范围内，更为方便地寻找专家、分享知识，以及最为重要的——合作无间”。

全员做主的招聘模式

大部分管理者，都会采用先筛选简历、后以各类方法面试的模式，来决定是否招聘一位员工。然而，这些管理者也会发现，有相当一部分新人都不如在面试时表现得那么优秀。

这可能不是任何一方的错。问题在于，“工作表现基于个人，由个人能力和内在动力决定”的工业时代用人观，仍萦绕于管理者的心中。

哈佛商学院“加强人才管理提升企业绩效”高管教育课程学术主任鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）曾表示，如果想让个体发挥最大潜能，请务必把他们视为一个团队的成员，而不是单打独斗的英雄。基于此，布尔库什认为，“新人能否提升团队绩效，以及团队能否帮助新人提高绩效”，才应该成为企业团队构建时的最重要考量。

对企业内每一位员工都称呼“团队成员”的全食公司，为了在招聘时更多考虑团队的整体意见，设计了独特的招聘模式。应聘者除了需要经过电话面试、店长一对一面试等流程外，还需要通过由未来团队成员担任考官的小组面试。只有在小组面试中获得超过2\3成员的选票，应聘者才能成为正式员工。

这无疑能考察新员工与团队的匹配程度。更重要的是，拒绝某应聘者，对于团队来说也是一个重要时刻。“一个团队只有在对某人投出反对票时，才真正凝聚起来”，全食公司CEO约翰·麦基（John Mackey）认为，反对票的投出，恰恰能强化团队成员间彼此的相互依存。

谷歌公司则把这一新管理革命运用得更加广泛。

谷歌高级副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）曾表示：“拉里·佩奇和谢尔盖·布林总是强调，招聘决定需要全团队一起来做，而不是某个经理人说了算。”目前，在面试应聘者时，谷歌不仅会请出他的未来上司，还会将他的跨部门经理人、甚至是未来的下属也请来担任面试官。

此外，所有的面试结果，都会反馈给两个委员会进行集中审核。这些委员会成员并非应聘者的未来团队成员，但他们都来自应聘者未来有几率合作的部门。

“来自他们的评价，比其他任何人都重要——他们才是以后要忍受你的人”，拉斯洛·博克的总结，某种程度上正是谷歌员工高投入度的诠释。

这些挑战传统的“新管理革命”，在布尔库什看来都是企业构建更优秀管理引擎的前沿性尝试。正如布尔库什所言，“我们过去使用的旧工具已然变得无效”，而“唯有一场新管理革命，才能让我们做得更好”。

书名：《新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理》

作者：戴维·布尔库什（David Burkus）

译者：赵竞欧

出版社：中信出版集团

出版时间：2017年7月