文丨何伊凡
来源丨盒饭财经
奥克斯空调智能工厂落成仪式在宁波这片408亩规模的工地举行，巨大幕布之后，厂房已经封顶，设备调试紧锣密鼓，距离正式投产，还有一个多月时间。
这是座不一样的工厂，以“智能”为标签，意味着工厂无人化程度极高。有4套全自动生产线，采用进口氦检和自动码垛机、日本日高精冲片机、全自动插件检测线、德国瓦格纳环保喷涂线、塑胶无人全自动黑灯工厂。不但生产流程无人化，而且引入智能视觉品质检测，实现品控无人化。同时，厂内还将全面布局信息化管理，数字化决策，物流无人化。此工厂年产700万套空调，交期会大幅缩短30%以上——供不应求，一直是2017年奥克斯空调一大痛点。
寻找最典型的传统产业转型样本，需要进入变革最剧烈的领域，白电就是其一。
白电行业市场化最为充分，具有轻资产、高杠杆、高周转、无息占款比例高、弱周期性、防御性强等行业特征，格局相对稳定，但自2012年以来，它面临三重变化。即宏观环境变化，中国经济下行，进入中速时代，原材料价格上涨，出口下滑，以规模、价格换市场这一延续多年的策略遇到瓶颈；产业红利变化，四万亿刺激与家电下乡带来的刺激都在消退；跨界竞争变化，移动互联网在2012年成为一场完美风暴，对传统产业呈席卷之势，从研发到渠道，白电全价值链都受到冲击。虽然变革之声一直不绝于耳，但从未像2012年一样迫在眉睫。
盛宴接近尾声，一场饥饿游戏开始了。
在这场剧变中，空调更是红海中的血海，而年轻的奥克斯空调却成为饥饿游戏的弄潮儿之一，而且一路逆袭。
2017年空调的行业环境并不乐观，再次出现原材料暴涨，成本叠加造成整机企业提升20%的成本；供应链危机，国家环保政策日益严格，大批小供应商倒闭。而因为硬件智能化的潮流，芯片供应出现短缺；竞争加剧，今年全行业竞争超乎想象，从线下打到线上，硝烟弥漫。
此背景下， 2017冷年（空调行业的一种记年方法，前一年的9月份开始到当年的8月份为止称为一个冷冻年），行业增长率仅为25%，奥克斯取得85%增长；海外行业增长只有13%，而它已连续两年增长率超过50%。综合实力已进入行业前三阵营。
奥克斯集团董事长也是创始人郑坚江，有着浙商敏锐的商业嗅觉，开阔的视野格局。他1986年带领7人团队，负债20万元，开始作坊创业。从零部件代工到经营电表整机业务，到1994年进入空调，彼时全国有300多家空调企业，奥克斯经历过数场硬仗，让空调从奢侈品变成消费品，进入寻常百姓家，自此便站稳脚跟。
传统产业转型之路，是一个看起来宏大而平常的大合唱，实则每位个体的故事都惊心动魄，转型如同一条黑暗而曲折的隧道，当你踏进这条隧道时，根本看不到出口处的光明。
关于专注与多元之争，一直是转型最大命题。奥克斯也曾交过学费，例如汽车、手机等项目，但用郑坚江的话说，“虽然没有捕捉到大鱼，但是历练了捕鱼的本领，今后一定能捕捉到更多、更大的鱼。事实证明,在经历成熟与再成熟、进步与再进步的历练，奥克斯复盘之后理解的“专注”，并非专一，而是在家电、电力、医疗、地产、金融等领域都找到了发力点。
近期在奥克斯家电集团调研一周左右，尝试以其作为支柱产业的空调业务为切片，解析“奥克斯模式”中可借鉴之处。
奥克斯空调的刀法，可总结为：用户本位下的产品理念； 对性价比的极致追求； 互联网思维下的双线联动； 强执行力下的激活个体。四种刀法环环相扣，背后是经过32年迭代的“快、新、实”心法。
快，就是奥克斯迅猛发展的特质，无论是从拿地到投产，仅用15个月的奥克斯智能工厂项目，或者是其亮眼的成绩单，在转型和投入的基础下，实现了“断货”式增长。新，则是奥克斯换到超车的秘诀。以郑坚江卓越前瞻的眼光，抓住电商机遇，让奥克斯在其后的发展基础上有了更加稳健的基石。实，则是奥克斯坚守主业的精神。这个精神就是工匠精神，必须遵守这个精神，否则不可能做好，坚持不下去。这三字诀折射出来的，正是奥克斯成功的秘诀。
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用户本位下的产品意识
奥克斯空调真正进入转型从2013年起始，而2012年，空调全行业进入寒冬。郑坚江定下几个重要战略，四年后回望，每一条都成为发展引擎。
当时定下的第一个核心就是产品战略，即奥克斯空调未来要做什么样的产品，把什么样的产品交到用户手上去。
奥克斯家电集团总裁冷泠认为，虽然所有企业都希望避免产品同质化，但如果从用户的角度出发，同质化是个伪命题。“我们做产品，首先要研究用户”。
真正的用户视角，往往未必能在实验室环境中检测出来，而是来自感知。例如冬天开空调，会发出啪啪的声音。奥克斯经过一年多研究，真正做到了零响。
从工程师到研发负责人，连他们家里的空调也是换了一次又一次。所有新品上市前，必须亲自体验。奥克斯人的原则是，自己就是用户，永远要亲自体验。
用户需求有很多，奥克斯希望先把最基本需求做到极致。例如空调送风，无论夏天的凉风还是冬天的暖风，一定要找到让用户最舒服的送风方式；另一个基本需求是抗跌， 国家规定跌落标准为1.2米，4次，即从1.2米跌落下来4次不能坏，奥克斯结合国内的居住环境，将企业跌落标准设定为4.5米，12次。
奥克斯是白电公司中最早启动线上销售的公司之一，极为重视用户的评价与晒单，所有产品经理和研发负责人，电商APP都实时打开，任何一款新品上市，对待用户的评论，必须如掌上观纹。
它希望每条评论能够触达到管理层每个人的内心，甚至有时一个产品安装到用户家中，用户上传一张照片，虽然是好评，但公司发现图片色泽不对，也会安排售后去看，确定究竟是用户拍照原因，还是产品色泽没有达到要求。
除基本需求之外，用户本位下的产品意识还体现在对不同应用场景的适配。自2011年始，奥克斯就与中国南北极科考队合作，将空调应用在雪龙号上，真正送到极端环境中，这考验的就是超低温制热能力。它的热霸产品，能够在-50℃都能启动。
奥克斯的国际化从2013年后，每年都有一个大幅提升，外销在2017冷年，增长了50%，远远高于行业平均水平，原因之一是它能贴近不同地区的用户需求。奥克斯也是国内最早将无线传感控制温度功能植入的空调企业之一，此功能帮助它在中东地区拿到了大量订单。用户好评率高达99%，变频内占比达65%，一项项的数据，都表明，奥克斯是真正以用户本位运营产品，从而真正提高自身的价值。
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对高性价比的极致追求
在粗放增长阶段，成本与品质曾是难以调和的矛盾。当用户与产品成为中心，是否意味着可以将成本置之不顾？当然不是，价格至今依然是利器之一，有成本竞争力的品质才是护城河。
奥克斯曾是“价格战”的搅局者，如今早已转型为“品质战、价值站”的坚守者。奥克斯在此方面的独门经验是控制好“隐形成本”。显性成本容易理解，如原材料，工资等，都可以从财务上明显体现，但“隐形成本”难以捕捉，奥克斯经过多年摸索，已形成一套自己的“隐形成本”管理公式。
一、追求高品质的本质就是降低无谓的成本
和许多制造类公司一样，奥克斯也曾面临一个困扰，即品控指标如何确定？奥克斯团队确定了一个指标，即只要与品质相关，就是百分百。低维修率，甚至0维修率，降低企业和用户的费用损耗，就是对成本的贡献。
二、对效率和自动化的追求
类似追求极致的指标，奥克斯还有很多。例如要求每年提效近30%，推进两化融合，借助机器换人、IT系统，用自动化、智能化提升品质、效率。
奥克斯建造的新工厂就体现了对效率的速度和执行，打造中国制造2025示范城市——宁波的标杆，新工厂采用进口氦检和自动码垛机、日本日高精冲片机、全自动插件检测线、德国瓦格纳环保喷涂线、塑胶无人全自动黑灯工厂。利用高新技术提升效率，同等规模的工厂通常需要2-3年建成，而奥克斯从拿地到投产只用了15个月。
制造效率决定交货速度，直接影响代理商周转率。奥克斯挑战了很多传统制造企业的禁区，也就是要求代理商控库存，规定代理商库存不能超过年度任务的一定额度，达到库存峰值后 ，必须消化掉才能拿货。
低库存遇到2017年天气异常炎热，销售大旺的年景也会影响短期业绩，但在长跑当中更有利。
“隐性成本”要狠抓 ，但有一部分成本不能省，就是研发。
奥克斯建立的是研发、来料、生产、销售、失效分析全流程监控体系，研发每年投入营收的5%到6%，近三年累计投入已超过21个亿，获得专利超过2396件。其研发理念，坚持零缺陷，异步研发，即现在做的研发要在未来2—3年可转化的，研发与开发彻底分开。
“我们的研究并非基于纯粹创新，而是基于用户需求，讲求的是可以转化，把用户需求最为最高标准，把最迫切想解决的问题都解决掉。”冷泠解释，这也就是基于模块化的分层研究，不管是换热、风道还是静音方面的成果，成熟一个用一个。
2017年，奥克斯用于测试的样机已耗2.5万台，其目标是5万台，还建立了四大失效分析室，给芯片做CT，对每一个售后故障产品都拿回公司分析，每单必究，这都是不能省的成本。
奥克斯认为，对制造企业而言，能抓隐性成本才是能力，其内部有一个目标，要做家电制造业的富士康，富士康做的最好之处就是通过极致管理来提升效率。
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互联网思维下的双线联动
传统产业转型一大难题在于线上与线下割裂，如果简单从互联网沙文主义视角出发，认为线下就意味着落后，必须“熔断”，则会跌入新陷阱：增量没有起来，存量现金流业务却快速萎缩。
奥克斯用同一种逻辑来运营线上与线下，较好解决了这对矛盾。
转型是一把手工程，正如管理大师德鲁克所说：“当你看到一个企业成功时，那是因为有人曾做出充满勇气的决定”。郑坚江就是做出这个决定的人，他以敏锐的市场洞察力，在2013年，为奥克斯定下互联网战略，从而为其的发展战略指明了方向。
2013年，对很多白电企业而言，都是血淋淋变革之年，往往是一面要业绩，一面要变革。刚要启动电商，线下渠道就哇哇乱叫，经销商天天在办公室吵，货也不进了，款也不打了。
他们在变革中意识到一个本质性问题：传统产业所面对线上与线下的矛盾，到底是企业和用户之间的矛盾，还是企业与经销商之间的矛盾，很明显是后者。既然如此，痛点在哪里？主要是线下利润空间在变得稀薄，但线下有线上不可替代的价值，所以要将线下带着一起跑。
为了提高线下效率，奥克斯与经销商合作方式是“勤进快销”，勤进货，快销售，高周转。2016年全行业周转率尚未达到四转，但奥克斯很多经销商达到了八转，甚至十转。小步快走，降低了代理商资金门槛，每年一千万规模，用一百万就可以转起来，而其他品牌可能需要三百万。周转快，利润率也会更高。
到2017年，奥克斯开始再次拥抱线下，这种拥抱方式要坚决把线下搬到线上，将政策结算、物流体系、计划体系全面搬到线上。给经销商传递的信号是，只要愿意触网，就不会缺货，也不用担心帐算不清楚，政策就一张纸，简单透明。
奥克斯理解，线下要做的事有几个关键词：基于线下合理的库存，高速周转，政策透明化，利润可视化，把重心下沉到三四级市场，把代理商头衔改成品牌推广商。
线上更多是基于规模、运营、品牌效应，是跨界和无界，追求极致的效率体验，包括驱动性运营创新，和大数据的分析，给到前端做投放和运营的决策。
奥克斯空调希望抓住更年轻客群。但是，空调是低频刚需高客单产品，要与年轻群体产生互动并不容易。
2017年1-9月份，线上购买奥克斯的人群为四百万，其中两百万是年轻人群，35岁以下占70%，25岁以下占20%，年轻化战略初见成效。另一方面，女性消费人群在奥克斯线上远远超过男性，这也是电商消费群体里面的核心区间。
奥克斯家电集团国内营销公司总经理徐重认为，做零售不外乎三个关键词：成本、效率、体验。对营销来讲，还需要数据、品牌、产品、IT化的运营，加在一起就是先行于时代的营销方式。
奥克斯传播矩阵中同样需要线下，五年前其只卖到了六百个县，现在已经卖到1500个县，覆盖率达到85%。
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强执行力下的激活个体
奥克斯是一家极为注重执行力，强调速度与效率，狼性十足的公司。
支撑高执行力的是IT先行理念与数字化决策体系。
奥克斯销售系统和电商平台打通了EDI（电子数据交换），便于工厂库存核与计划物流，同时借助第三方平台将线下线上的货放在一起，让资金占用更小，周转更快。
还安装有自动派工系统、CMS系统，这是由总部到销售公司到代理商、分销商各个层级的串联系统，可以清晰看到如何调度生产计划和销售计划。奥克斯内部有个说法：不懂IT的人，不能做一把手。
硬币都有两面，执行力过于强大的公司，往往难以充分释放个体价值，不能容忍分歧，令员工不愿意创新和担当，而奥克斯内部却建立了“激活”文化。
这是一支年轻的团队，管理层都是清一色八零后，甚至还有九零后的总监。
虽然坚决以目标为导向，但奥克斯授权体系也非常充分，预算确定后，执行过程充分授权，奥克斯高层自己需要看的报告和批阅的文件很少。
按照奥克斯理念，效率是协同不是分工。它引导不同部门“到河对岸去”，主动了解其他部门业务。
奥克斯认为，田字格之下的创新，才能真正激活个体。但在田子格内，按照“有理服从原则”，即只要你有道理，上下级都应该服从，每个人可以提出自己的观念，愿意花成本去试错。
“看一家公司未来5年的竞争力，还是要看现在是否打下了学习型的基础”，这就是奥克斯的软实力。
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