不敢裁员也不能涨价 快试一试麦肯锡瘦身法

缩减采购支出对企业来说风险值较低,不像裁员、涨价一样危及企业的正常运营。

图片来源:摄图网

在这个推崇“现金为王”的时代,企业采购高管们为了应对业绩增长放缓、行业竞争加剧的挑战,纷纷开始尝试激进的“成本瘦身”方案。一些企业为了扭亏为盈,积极推行企业转型和重组计划,以最快速度改善经营现金流状况。

为此,企业常会首先集中精力降低外部支出,在最大化可支配资金的同时确保安全,把对企业整体的影响降到最低。其实,越早专注于优化采购支出,就会越早看到成效,企业可由此获得强劲的改革势头,并能更好地制定详尽的后续计划。由此可见,采购优化可作为企业削减成本的切入点。

通常情况下,外部支出占公司总开支的30%到70%(具体占比依行业而异),如果率先进行采购优化,可有效降低成本。根据我们的经验,削减至少15%的外部支出完全可以实现,以此可为整个企业成本“瘦身”5%到10%,且半数以上的支出削减在半年内即可兑现;再者,缩减采购支出的方式对于企业来说风险值低,不会像组织裁员、产品涨价一样危及企业的正常运营。因而,从长远来看,以优化采购的方式进行成本“瘦身”是企业的最优选择。

许多公司都拥有提高采购绩效的经验,但对于在转型或重组中面临资金压力的企业,“对症下药”快速增加现金流显得尤为重要。在扭亏为盈变革计划中的敏捷采购转型,与传统采购改进的方式截然不同(见图1)。

事实上,敏捷采购转型的方法可适用于任何需要显著、快速缩减成本的情况。也就是说,虽然这一做法起源于企业重组转型、扭亏为盈的计划当中,但是并不拘泥于此,完全可以扩展到另外的情境中使用。

当CEO们有任何成本削减需求时,敏捷采购转型都能取得立竿见影的效果。

那么,到底应该如何进行敏捷采购转型,达到成本“瘦身”的目标呢?我们总结了以下三大步骤:

  • 设立专项采购优化项目:企业必须将削减外部开支独立成为一个项目,并将该项目作为整个管理团队的优先事项,在优先级别上超越常规年度采购活动以及传统的集中采购;

  • 树立势在必行的心态:企业高管团队需要有势在必行的勇气和决心,同时还要做好员工动员工作,激活各级员工的“主人翁”意识,做到上下齐心,朝着共同的目标前进;

  • 设立绩效考核标准:为确保项目得到高效执行,企业还需设定具体绩效考核标准,以有效评估项目进展,确保项目成效。

为了帮助企业推进敏捷采购的转型,我们根据研究以及最佳实践经验,将上述三大步骤在思想、管理、方法、计划和流程五大维度上进行了扩展详述,总结出以下五大指导原则(见图2)。

一、激励员工树立“主人翁”意识

企业员工一旦拥有了“主人翁”意识,就能像为自己省钱一样来帮助企业控制支出。员工会把自己放在老板的角度,思考如何省钱,并且还会从投资者的角度,仔细评估对外采购合同。他们心中的重点十分清楚:公司的可持续发展才是第一位的。只有思想上达到这样的高度,员工才会切实评估每一项支出,想尽办法节省开支,不达目的誓不罢休。

当然,要让员工树立这种“主人翁”意识,只凭员工的自觉性是远远不够的,还必须依靠高管团队统一的转型目标、适当的激励措施和高效的动员工作。这意味着,公司必须自上而下迅速调整支出规定,削减非关键性支出项目,确保支出的合理性。例如,企业可调整各级高管及员工差旅支出规定,重新制定采购订单,以及重新谈判采购合同等。

为有效避免产生非关键性支出,企业在具体操作层面可采用“支出控制塔”的模式(见图3)。

“支出控制塔”能有效管理间接支出,包括承包商、员工成本以及其他自主支出类型,在实施的第一个月内,就能节省15%至30%的间接支出(见附文1)。它还能帮助企业转变到零基预算的模式。这种思维转变非常有意思, 以前的支出逻辑是“我有预算,我的支出都来自于预算”,而零基预算的逻辑则是“我没有预算,所以每一分钱都要花在刀刃上”,这无疑对于缩减支出有釜底抽薪的效果。

二、确保CEO和董事会积极参与

过去,传统的采购优化项目由采购部门牵头,业务部门配合,大家一起在节约开支的同时完成采购计划。 然而,在敏捷采购转型计划中,CEO和董事会成员的参与至关重要,高层需要一致认识到削减外部支出的重要性,齐心协力参与其中。毕竟,如前文提及的,外部支出通常占公司总支出的30%至70%,有效优化支出应该是CEO和董事会的首要任务之一。

CEO是公司变革的领导者,负责触发高层对运营模式和公司传统思维方式的重新思考(见附文2)。CEO必须在言行两方面成为公司上下的榜样,通过积极参与各种活动,以身作则,有力地表明对带领整个企业成功转型的承诺和决心。 例如:

  • 为削减开支做榜样,乘坐经济舱而非商务舱;
  • 参加项目团队会议,尤其是关于降低成本的评估会议,帮助加快决策进程;

  • 奖励帮助企业大幅降低成本的优秀个人;

  • 反复强调带领企业成功转型的承诺,并公示转型进度。

三、寻找适用的抓手迅速释放现金

为了实现价值最大化,企业还得在方法上使用得当。善用抓手,利用能力培养工具来达成目标(见图4)。并采用一些技术工具,如白纸分析和产品拆解,确定最多能够降低多少成本。同时,企业还要让员工感同身受,意识到这些降本举措的价值。

然而,如果公司急需现金,谨慎行事,先提高降本速度,再去考虑其他支出,才是明智之举。

要想看到采购转型的最大收益,通常需要1年至1年半的时间,但如果进行跨部门合作,共同利用抓手释放资金,可以大大提高转型效率(见附文3) 。

转型的收益是无价的动力,能够增进组织对于转型的信心。在产生抓手后,要判断优先级并快速落地:

  • 合理的需求,有助于管理采购活动的范围;

  • 重新开放谈判合同,制定未来谈判时间表,为项目团队提供依据,跟踪合同进展;

  • 通过“支出控制塔”估算并管理合同外支出。理清每个采购申请、可替代方案、采购范围和降本抓手,将控制塔贯穿整个业务,培养员工成本意识。

四、精益求精,设计一揽子举措驱动价值

为了最大化采购交付的价值,计划的制定必须明确延伸目标和负责人。该计划应由采购和业务部门合作制定,推出尽可能多的举措带来价值,并明确它们的执行时间。这样,公司才能制定出可交付的计划。具体来看,这个计划的成功离不开五个要素:

  • 措施制定落到细节,并就这些措施与个别战略供应商谈判;

  • 为所有举措设定延伸目标,要求采购领导人提出大胆设想并挑战目标;

  • 把采购经理的控制权让给合同所有者(即采购需求提出者),但后者仍能接受前者指导,做到节约不浪费;

  • 精细设置可跟踪的项目节点,以确保获得流程的进度反馈。在规划阶段,要确保业务部门从始至终地参与,才能最终获得现金收益;

  • 以事实为基础进行可靠分析,采购和业务部门之间要通力合作实现目标。

采购中为了能够快速通过谈判获取降价,最行之有效的方法,是建立一个“谈判工厂”,它是一个供应商参与进来的谈判机制。 “谈判工厂”为谈判团队提供了一系列标准化的实践工具,如详细的RFQ定价模板,最佳的对标分析,谈判脚本和谈判场景模拟。熟悉业务的人不一定熟悉合同谈判,这种机制避免了这种尴尬局面,让企业在谈判中能够部署最佳的采购资源,确保获得最优的谈判结果(见附文4)。

五、建立稳定根基,保证价值增加

在快速变革中,有效的执行才能确保项目成功落地,而有效的执行需要持续的绩效评估。公司需要制定细致的实施计划,不断监测进度,估算完成时间。每个降低成本的举措都应该有详细的行动安排,时间节点和负责人员,并明确激励措施和长远目标。有效地跟踪流程,需要做到以下三点:

  • 跟紧项目节点:每周跟进项目节点能够确保计划如期实施,并能迅速找到并解决问题。跟踪进度也能让企业找准机会,加速项目推进;

  • 瞄准强效目标:跟踪每个举措,随时应对目标和绩效变化,确保真正的收益,如若没有达到预期效果,还可以快速进行干预;

  • 抓住降本兑现:跟踪实际的财务底线,确保收益兑现。在正常情况下,公司需每月追踪项目结果。如果公司遇到严重的现金流危机,可能需要建立临时监控小组和相应工作流程,每周进行跟踪。

  • 抓住降本兑现:跟踪实际的财务底线,确保收益兑现。在正常情况下,公司需每月追踪项目结果。如果公司遇到严重的现金流危机,可能需要建立临时监控小组和相应工作流程,每周进行跟踪。

总而言之,减少外部支出实现快速降本不是一次性的改革。 为了能够持续看到效果,公司必须从根本上改变企业各级高管和员工的采购思路。 通过采用上述五项原则,公司要在组织中培养“主人翁”思维,进行跨职能合作,提高采购价值。 率先进行敏捷采购转型的企业,能够获得卓越的采购业绩,从而先发制人。

(本文作者Tarandeep S Ahuja是麦肯锡全球董事合伙人;Shijith Prathapan是麦肯锡专家;Sukrut Kharia是麦肯锡全球董事合伙人;Yen Ngai是麦肯锡专家;宋志浩是麦肯锡全球副董事合伙人、麦肯锡大中华区采购负责人;梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人。)

来源:麦肯锡咨询公司

原标题:敏捷采购:成本的“瘦身”秘诀

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