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在华日企到底要用日式管理还是中式管理?

中国公司会尽力满足客户需求,而日式管理则追求平等对待客户需求。

图片来源:视觉中国

跨国公司中,跨国公司总部常与东道国当地的管理做法不同——来自美国的总经理不理解日本的终身雇佣制;同样,来自日本的管理者不理解中国销售部对员工的销售业绩排名。在选择基本的管理手法时,常需要直面冲突。在国际商务的背景下,冲突管理如何能够为企业服务呢?

“母公司做法”vs.“本地化管理”

此前的研究大多以整个跨国公司或者跨国公司的各个分支机构作为其分析单元,把各国的制度和资源环境当作各分支机构经营的限制条件。这些研究取得了很多成果,但是有不少互相矛盾的发现,比如:有的研究发现外企在更多地采用母公司的管理措施时业绩更好,但另外的研究却发现外企在更多地采用东道国本地公司常用的管理措施时业绩更好。为什么会出现这样的差异?

本研究则选择分析在企业内部更细小的管理任务这一研究单元。

管理任务是在组织内多人协调、为完成组织目标而进行的日常工作。它们包罗万象但万变不离其宗,都是为了组织完成其使命。比如,签下一个合约、设计有效的激励制度、降低制造成本、提高产品合格率……都是具体的管理任务。管理任务因其目标明确、便于识别、成败容易判断,为推动本领域的研究起到了重要的作用。

典型事例和研究发现

研究者观察到在中国的日企内的三个典型事例:

如何确保产品质量?

在多数制造企业,日本员工以“工匠精神”或者“匠人魂”的心态对待产品质量。他们认为工匠的素质体现在他们的产品中,“产品即人品”。因此,他们努力确保生产出最高质量的产品。而在中国,近期才开始重视产品质量问题。事实上,对于许多中国公司而言,目前仍然未将产品质量作为优先考虑事项。因此,采用日本式管理技术可以成功解决技术和产品的质量问题。一个曾经希冀走捷径的中国员工(习惯了当时常见的中国式的质量对策)在被日方经理以证据证明其不足时,终于接受了日方的做法,成长为后来的质量经理。慢慢地,完全遵循日本母公司的做法,在公司内得到了广泛的认可。

怎样处理与客户的关系?

在面对中国本土客户时,中国式管理方法显然效果更佳。

中国公司会尽力满足客户需求,而日本式管理方法则是平等对待客户需求,并和客户一起成长。比如,中国客户可能要求订单签订后立即生产、一周后供货;但是日本企业计划性特别强,客户不会突然调整生产计划、强求供应商加班加点。中国客户甚至会在合同签订了以后还要求供应商降价,理由是因为其他的供应商最近降价了;日本客户在“与客户共同成长”的思路下不会如此强势、咄咄逼人。两相比较,面对中国的客户,这家企业虽然经历了一些踌躇,最后自然不得不采用中国式的管理方式。因此,虽然日本的管理方法能很好地服务日本客户,但为满足中国客户需求必须采用中国通行的做法。

当着眼于完成与人相关的任务时,会出现非常有意思的管理案例,比如制定激励政策、报酬政策和培训政策,这些政策已深深地嵌入中国和日本两国的管理环境中。在本研究中,这家日企在为制造业工人制定激励政策时经历了一些波折。

起初,管理者尝试使用中国式员工激励政策,根据生产数量来支付薪酬。但这项激励政策后来被证明是无效的。因为当工人高效生产时,他们的一些产品可能无法通过质量控制检查,这显然会减少利润。后来,管理者尝试使用日本式员工激励政策,不根据绩效表现来支付薪酬。然而在中国,这种在日本行之有效的激励政策所产生的效果却并不明显,因为它会导致产量下降,同时质量也未能改善。因此,最后该公司综合使用了中国式和日本式的管理做法。

他们以小组为基础对产品质量进行奖励:若小组的产品通过质量控制测试并达到一定标准,该小组中的每位工人都会获得大量奖励。产品获取的等级越高,员工获得的奖励就越多。这项激励政策实施不久,该公司产品质量通过率便迅速超越日本总部生产团队。

通过这些成功事例,研究者发现:之所以大家对这个问题看法不一,并不是因为哪一方错了,而是因为大家看的是不同的管理内容,而将自己所关注的内容上体现的特点“盲人摸象”般地推而广之。换言之,要想看清楚这个问题,需要站得更近看外企;只有这样,才能看得更准确,明白其中的道理。

本研究与很多已有发现是一致的。外企之所以被其母公司(跨国公司)建立,就是因为其在运营上的出色表现能够支持其扩张,所以运营方面的任务应该尽可能与母公司保持一致。比如,英特尔在建立一个新的生产厂时基本理念之一就是与标准版本尽可能地一致,日本一家在纽约的证券交易公司的业绩取决于其在业务流程上多大程度复制了日本的模式,等等。

而本地任务则因本地利益相关者的期望而必须采用本地做法。比如,美国一家公司的销售员在日本和泰国销售的时候,如果能够用当地的一些沟通方法(如用当地语言称呼“朋友”),其销售额会显著提高;虽然日本汽车公司在本土与供应商建立了长期合作共赢的模式,但是其在英国的工厂则无法与英国的供应商建立类似的关系,因为英国的供应商考虑问题的模式是不一样的。而关于员工的管理,因为同时涉及公司核心的业务模式和本地员工的心态,所以必须兼顾母公司所在国和当地国家的管理实践。比如,此前针对249家美国跨国公司的研究发现,其人力资源管理有普遍的美国特点,也有很大程度上因其所在国而产生的独特之处。

嵌入性理论

这一系列发现背后的原因、理论是什么呢?研究者认为是嵌入性。

嵌入性是一个应用广泛的词汇,在社会科学的不同领域都有分析。用在外企的管理情境中,是指某一管理任务在多大程度上植根于某一国家环境下的认知、文化、社会和政治的结构之中,因此其成功完成需要遵从该国家环境中的规则、规范以及常用的管理实践。

用嵌入性的视角来考察前面的那些管理事例,就会产生很清晰的图像:就在华日企来说,其产品质量等“运作类”管理任务,更深地嵌入其母公司所在的日本环境,因为运作上的优秀是其走出国门、发展壮大的首要原因;然而,运作类的管理任务却并不深度地嵌入于中国的环境。

相反,满足客户需求等“本地类”管理任务,深度地嵌入在中国的环境中,因为本地的利益相关者(如顾客、政府等)都是按照本地的规范在运作;这类任务却与日本环境没什么关系。比较复杂的是激励制度等企业内部“人员类”管理任务,需要深度地嵌入在日本环境中,因为员工的操作需要遵照日本母公司的技术指标,保持高度的集中才能确保产品质量;同时,员工成长、生活在中国,耳濡目染的都是中国社会常见的规范、做法,所以也需要深度地嵌入于中国的环境中。

如何才能让一项管理任务成功呢?答案是:尽可能让嵌入性与具体采用的管理做法达到匹配。匹配带来成功;不匹配带来失败,这是本研究的核心观点。

为了验证这一结论,作者邀请约60名在华经营的日本企业的中国管理者提供各自亲身经历的管理任务,共得到140多个实例。采用规范的独立编码方法对这些实例做了分析,最终得出一个明确的结论:在华运营的外国公司是否能取得最具实用性的管理效果,取决于管理任务的性质与所采用的管理的匹配程度。这一结论支持了嵌入性理论:管理任务的成功与否取决于管理任务嵌入性与管理实践的匹配。

管理启示录

对学者来说,本研究提供了一个研究跨国公司的新视角(即关注到企业内部的管理任务),因此创造性地使用了已有的嵌入性理论,并且通过企业实际的数据支持了理论观点。通俗地说,要想更准确地看清楚跨国公司管理的成败,过去的做法是看整个公司,或者看分支机构;本文则走得更近,看具体的管理任务。考察其在两个环境内的嵌入性,就能更好地理解管理任务的成败。通过聚焦更具体的研究对象,在这一情境下的冲突处理就变成了一个比较容易解决的问题了。

对实践者来说,本文提供了更精细的工具来分析企业的日常管理。管理任务体现在每个员工、每个管理者身上的日常工作中。大家都可以分析自己的工作在两个环境中的嵌入性,据此分析什么做法才是最恰当的,以此来提高管理任务成功的可能性,最终提高整个企业的效益。

实际上,不仅在跨国公司,所有的组织中都有不同管理思路的冲突。本文的发现表明,面对不同的管理做法、思路,最好的办法绝对不是简单地选边站,简单区分孰优孰劣;而是需要非常精细的分析,考察各个管理做法背后的逻辑、其所适应的情境、其能够存在的理由等。经过这样科学的比较和分析,便于选择最能带来管理任务成功的做法。

[本文节选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会(IACMR)联合出品的《管理视野》杂志,作者陈爱华为重庆大学副教授。]

来源:复旦商业知识

原标题:冲突管理,跨国企业向谁看齐?

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