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这是企业一生要遭遇的四大魔咒

企业在不同的时点要遵循不同的战略,否则每一个阶段都会有一只“恶魔之手”拉你进入宿命之坑。

图片来源:视觉中国

无论是梦想做成102年的阿里巴巴,还是经历了300多年历史的同仁堂,所有企业和任何生命体一样,寿命有限且一生跌宕起伏。

北京大学光华管理学院教授路江涌,最近为企业的一生画了一幅曲线图:企业生命周期分为创业阶段(从0到1)、成长阶段(从1到N)、扩张阶段(从N到N+)和转型/衰退阶段(从N+到Z)。成功的企业并非自始至终沿一条曲线发展,而是在不同的时点遵循不同的战略,实现跨越式发展,否则每一个阶段都会有一只“恶魔之手”拉你进入宿命之坑。

企业的生命周期

1.精益创业的宿命:甜蜜之后的凄凉

 “甜蜜点”(sweet point)是一个在高尔夫球具广告中常见的用语。每一支球杆的杆头,都有一个用于击球的最佳点,能与球碰撞出最为“甜蜜”的美好感受,不仅把球准确击打出去,还能击出最远的飞行距离。

部分刚诞生不久的企业会有幸经历到“甜蜜点”——创业阶段向成长阶段的转折点。此时,创业者基本可以确信商业模式已基本确立,接下来的任务是将它复制和放大,而投资人也基本确认该项目值得投入A轮。

比如,摩拜单车2016年初刚在北京、上海等地推出产品,9月就获得了千万级别的天使轮融资,11月宣布完成了1.5亿元A轮融资,此时是创业者和投资人的最情投意合的时刻。

然而,这个通向快速成长之路的“甜蜜点”附近,可能存在一个“凄凉点”的拐点。

2016年5月,经纬中国创始合伙人张颖就预测,2016年年底将有大批获得天使融资的创业公司死掉,仅有10%的公司能够拿到A轮融资并且继续存活下去,这一结果得到了证实,众多创业项目还没有看到成长的曙光,就在夜色中凄凉地凋零了。

路江涌认为,在精益创业阶段,想要活过拐点的企业必须清楚该阶段的生存密钥——企业价值=用户价值,而实现用户价值需要管理者在用户需求、组织能力、产品属性和市场资源之间找到交集,开发出未来能够被市场接受的产品。

在小米的创业期,雷军等联合创始人就抓住了安卓智能手机爆发的技术趋势和市场空白,用较低成本生产出较高质量的手机,从而让小米迅速获得了高估值和大量融资。

2.专益成长的宿命:用户数量停滞不前

破除万难进入成长阶段后,也不是所有企业都能够拉出一条指数型的增长曲线。

斯坦福大学曾对全球互联网/移动互联网领域3200个高成长创业公司进行调查,结果显示92%的公司撑不过1000天,其中,成长阶段是丧命最多的关卡。

2014年是中国互联网领域投资的大年,当年拿到A轮融资的公司有861家公司,B轮融资229家,C轮82家,D轮17家。但是2016年年底,已经有很多家知名企业都在成长阶段遭遇了失败,包括微微拼车、博湃养车、蜜淘网、最鲜到等,其中不乏拿到B轮以及以上融资的公司。追其根源,主要是它们没有在竞争激烈的市场中,斩获一定数量的消费者。

在专益成长阶段,企业生存的公式第一次发生变化,变成了企业价值=用户价值×用户量。创始人和管理者最主要的任务,是让自身的用户数量突破局限,让更多的顾客享受到产品的价值。

比如,小米的创业阶段结束后,大量资源和资本投入智能手机行业,市场上迅速出现了众多竞争对手,小米集中精力开发功能,满足用户对手机外观(如色彩、屏幕大小)、特殊性能(如游戏流畅度)和心理方面(如不服跑个分)的需求。

同理,2013年,当苹果公司发现自己所有型号iPhone销量只比2012年有小幅上升时,它决定同时推出iPhone5S和iPhone5C两款针对不同人群的产品,克服自身在高端用户中的增长瓶颈。

3.增益扩张的宿命:多元化溃败

几乎每一家企业在青春期突破生长极限之后,业务的增速就会减缓。通常它们会决定往横向扩张,去涉足更多相关业务甚至是新鲜领域。但是,走上多元化之路的企业往往会面临扩张失败的风险。

中国第一根西式火腿肠春都诞生于1986年,曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上。在核心产品成功后,公司开始依托肉制品产业,涉足肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业,成为工业、商业、贸易、旅游和服务为一体的大型集团,经营项目繁杂、业务间关联度低,投资时间集中。1998年,公司的经营走向恶化——春都牌火腿肠的市场占有率下降到20%左右。2010年5月,春都集团正式宣布破产。四年后,洛阳新春都清真食品有限公司的商标权被公开转让。

在进入扩张阶段时,企业所服务的用户量增长有限,因此,企业是否能为这些用户带来多样的、实用的价值才是竞争中决胜的关键,企业价值=(用户价值A+用户价值B)×用户量

在2003年之前,以QQ为核心产品的腾讯始终找不到从QQ用户身上挣钱的方法,直到 “阿凡达小组”推出了“QQ秀”。在2001〜2004年,腾讯改变了收入和利润主要依赖电信移动增值服务的局面,摸索出了QQ秀的虚拟商品收费模式和QQ.com的门户广告模式,推动了QQ用户快速增长,并在香港股票市场上市。而围绕即时通讯挖掘出来的用户对虚拟化产品的需求,直到现在仍然是腾讯各产品线的主要收入来源(如《王者荣耀》中的英雄形象)。

4.升益转型宿命:无法抵抗的衰落

即使一家公司顺利通过了创业、成长、成熟阶段,并拉出一条漂亮的增长曲线,它也会终有一天遇到“减速点”。造成这种局面可能是因为用户需求变化,如康师傅方便面碰到了消费升级,可能是因为产品创新不足,如诺基亚遭遇到iphone破坏性创新的袭击。一旦处理不当,企业很有可能提早进入衰退期。

而另一些具有先见之明的公司,在原核心业务走过“衰退点”前,甚至仍在成熟期时,就在寻找转型的机会,为企业画出一道新的价值曲线。

1926〜1972年是IBM业务的快速增长期和成熟期,IBM的股票累计收益率超过大盘指数70倍。然而,IBM的业绩在20世纪80年代后期开始逐渐衰落,并在90年代初期直线下滑,主要原因是公司原有的核心硬件业务出现产业周期级别的衰退。1993年,IBM聘用郭士纳任CEO后开始寻找公司转型的方向,判断电脑网络技术及相关服务是未来的朝阳产业,在进行一系列业务改革、组织重建、绩效政策调整后,IBM超越了原有的企业价值曲线,进入了新的增长轨道。

2010年9〜11月,腾讯和360之间的“3Q大战”爆发,腾讯的业内口碑跌入谷底,业界把对腾讯的不满归结为三宗罪:“一直在模仿,从来不创新”、“走自己的路,让别人无路可走”、“垄断平台,拒绝开放”。2011年后,腾讯进入了精益转型阶段,重新思考过去的“封闭式”发展方式,开始建造基于QQ平台的腾讯生态。同时,腾讯开发了微博和微信两个新的基础性平台,而微信由于腾讯巨大的用户量基础、独特的生态闭环而一举成功,为腾讯争取到一张“移动互联网时代的站台票”,这一转型验证了企业竞争新公式是“企业价值= (原用户价值+新用户价值)×(原用户量+新用户量)”。

在这个阶段,企业不仅要为用户带来新价值,还要在原有的用户群体之外,找到可以服务的新用户,才能一举跳出衰老的陷阱,为自己带来新生。

推荐阅读:

书名:《共演战略:重新定义企业生命周期》

作者:路江涌

出版社:机械工业出版社

出版时间:2018年4月

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