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脑洞大开可左右互搏 多种组织方式助企业创新

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脑洞大开可左右互搏 多种组织方式助企业创新

波士顿咨询建议,企业不想让技术创新成为空话,就先在组织创新上下点功夫吧。

图片来源:网络

现在做企业实在面临太多挑战,有时必须同时在新兴市场和发达市场开展业务;有时既要将新产品新技术推向市场,又要挖掘现有产品和技术的优势;有时还需要将新业务与现有业务相整合。

在波士顿咨询最近的一篇报告中,这被归纳为企业需要具备的“双元性创新”能力。

波士顿咨询统计表明,在参与调查的130名上市公司和私营企业高管中,90%完全赞同采取多种策略风格和过渡方式,并认为对于企业来说,这是一项亟待开发的重要能力。但这个愿望实现起来难度也很大,因为不同的创新方式也往往意味着截然不同的组织和管理模式,有时它们很难共存。

双元性(ambidexterity)一词来源于拉丁文,原意是指运动员的双手具备同样的灵巧程度。1970年代,管理学者发现企业在不断变化的环境中会处于两难境地,即在实施旨在开发利用现有能力的挖掘式创新(exploitative innovation)与旨在构建全新能力的探索式创新(exploratory innovation)方面左右为难。前者对于企业的短期生存不可或缺,后者对于企业的长期发展至关重要。企业要想实现可持续性竞争优势,需要同时具备这两方面的创新能力。

其实在商业管理课堂上,具备此类创新能力的企业案例并不少,著名的“臭鼬工厂”就是其中之一。它体现了双元性创新中最常见、最简单的组织方法——剥离法。

1943年,洛克希德公司(Lockheed Corporation)接到秘密任务,研制一款先进的战斗机。当时德国的第一架喷气式战斗机已经出现在了欧洲上空,洛克希德公司必须在180天内完成任务。

天才设计师凯利·约翰逊带领研发项目部在一处人迹罕至的地方搭建了一个不为人知的工作室,工作室周边散发着塑料厂的臭味,臭鼬工厂(Skunk Works)由此得名。

短短143天,臭鼬工厂就为美国空军研制出了首架喷气式战斗机。

直至今日,洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin,前身为洛克希德公司)已成为世界级军火巨头,臭鼬工厂依然存在,许多享誉国际的飞行器产品诞生于此,而臭鼬工厂这一绰号也得到了官方认可。

当年洛克希德公司将新的研发项目团队搬离总部,一是出于保密需求,二是为了保证整个公司其他业务的正常开展。在接到紧急任务的同时,洛克希德还有一项艰巨的任务,就是继续大批量生产当时久负盛名的哈德森轰炸机。为保证两项业务互不干扰,洛克希德公司决定,创建两个完全独立的部门,各自拥有自己的资源和文化。从组织管理的角度来看,臭鼬工厂躲避的不是公众的关注,也不是敌国的间谍,更多的却是组织本身,以及组织所限定的工作模式。

剥离法要求企业分割业务单位,并采用不同的管理策略。一家公司可以将成熟业务和新兴业务剥离,前者需要的是效率和执行力,后者需要的是创新性和灵活性。

IBM历史上的“象棋项目”与此类似。此前IBM传统的设计过程已证明无法用来设计廉价的微型计算机,因此IBM决定破例设立一个特别小组,绕过公司规则来快速提供适合市场的新产品。这个项目的代号叫“象棋项目”,一年后项目组研制出了IBM PC。

此外,苹果公司的Mac电脑、BMW的“i项目”、美国AT&T的贝尔实验室等都是剥离法的典型代表和实践者。

这些公司的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统束缚,为项目成员提供了自由发挥的空间,从而有利于尽快实现技术上的突破。没有组织方式与管理方式的创新,技术创新将永远是一句空话。

眼下国内的汽车行业或许可以考虑剥离法。在传统燃油车市场上,中国企业在技术和管理方面还有很大的空间尚需努力,同时在新能源汽车市场,中国企业也要抓住时机提升自主创新水平。

不过随着市场和商业环境越来越复杂,现在剥离法已经不能用来概括双元性创新的全部。波士顿咨询在其报告中总结,除了剥离,还有另外三种组织方式可以实现这类创新,那就是切换、自组织、外部生态系统。

剥离策略并非总能奏效,它会在部门之间形成壁垒,阻碍信息和资源的流通。

通用电气和时装零售商Zara,就正在减少剥离行为。时装业属于活力十足的行业,常常需要随时根据时尚走向来做出决策,设计部门和生产部门要紧密联系,以此缩短新产品研发周期。在通用电气内部,一些高端冰箱和其他消费类电子产品的生产正是采用了内包模式,提高了设计和制造部门的整合能力,使新的设计能迅速投入生产,尽快产生效益。

这类身处动态环境中的企业,就需要采用切换法。电商巨头亚马逊、大猩猩玻璃制造商康宁公司等,也是这种策略。

切换策略要求资源和信息能够在各部门之间轻松流通,初创公司相对更适合切换法。这种策略的弊端是,部门之间会产生资源冲突,员工有可能抗拒改变。

当一家公司需要同时运用和随时调整多种管理方式时,它应当选择自组织法进行双元性创新,即多个小团队自由选择管理策略,并在此中自由切换管理方式。企业可以将组织分解成小单元,建立个性化绩效制度,实现自我管理。

海尔是自组织策略的典型。这家全球化的企业集团眼下采用了扁平化组织架构,将整个企业分解成了2000多个自主经营体,相当于2000多家小微公司,各自拥有自己的损益表、运营模式、创新项目和发展目标等。

自组织模式也有缺点,它会导致重复建设成本高企,独立单位规模受限,这种方法仅仅适合高度多元化和剧烈变化的商业环境。

面对更为复杂的外部环境时,企业需要整合外部生态系统,这是第四种实现双元性创新的模式——外部生态系统。

苹果公司就是运用这种方式,在智能手机领域取得了成功。

技术变化正在以越来越快的速度颠覆现有产品和商业模式,将市场渗透率从10%扩大到40%,个人电脑用了约15年,互联网用了5年,而智能手机只用了不到3年时间。智能手机是一个变化无常的行业,而苹果公司建立了共用平台,在iTunes商店,整个生态系统内的参与者均可从中获益。

在市场环境多样化且变化快速的情况下,当企业无法从内部得到资源时,需要求助于外部生态系统。这种方式,尤其适合那些最为复杂的经营情况,因为其所涉及的合作成本和风险极高。为了建设类似于iTunes的平台,企业必须放弃部分利润,与此同时,控制权的流失势必导致企业经营风险的增加。

技术变革与经济动荡增加了商业环境的多样性和多变性,实施双元性创新已成为当务之急,波士顿咨询提醒企业管理者及早做出判断,以免被对手超越。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

波士顿咨询

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波士顿咨询建议,企业不想让技术创新成为空话,就先在组织创新上下点功夫吧。

图片来源:网络

现在做企业实在面临太多挑战,有时必须同时在新兴市场和发达市场开展业务;有时既要将新产品新技术推向市场,又要挖掘现有产品和技术的优势;有时还需要将新业务与现有业务相整合。

在波士顿咨询最近的一篇报告中,这被归纳为企业需要具备的“双元性创新”能力。

波士顿咨询统计表明,在参与调查的130名上市公司和私营企业高管中,90%完全赞同采取多种策略风格和过渡方式,并认为对于企业来说,这是一项亟待开发的重要能力。但这个愿望实现起来难度也很大,因为不同的创新方式也往往意味着截然不同的组织和管理模式,有时它们很难共存。

双元性(ambidexterity)一词来源于拉丁文,原意是指运动员的双手具备同样的灵巧程度。1970年代,管理学者发现企业在不断变化的环境中会处于两难境地,即在实施旨在开发利用现有能力的挖掘式创新(exploitative innovation)与旨在构建全新能力的探索式创新(exploratory innovation)方面左右为难。前者对于企业的短期生存不可或缺,后者对于企业的长期发展至关重要。企业要想实现可持续性竞争优势,需要同时具备这两方面的创新能力。

其实在商业管理课堂上,具备此类创新能力的企业案例并不少,著名的“臭鼬工厂”就是其中之一。它体现了双元性创新中最常见、最简单的组织方法——剥离法。

1943年,洛克希德公司(Lockheed Corporation)接到秘密任务,研制一款先进的战斗机。当时德国的第一架喷气式战斗机已经出现在了欧洲上空,洛克希德公司必须在180天内完成任务。

天才设计师凯利·约翰逊带领研发项目部在一处人迹罕至的地方搭建了一个不为人知的工作室,工作室周边散发着塑料厂的臭味,臭鼬工厂(Skunk Works)由此得名。

短短143天,臭鼬工厂就为美国空军研制出了首架喷气式战斗机。

直至今日,洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin,前身为洛克希德公司)已成为世界级军火巨头,臭鼬工厂依然存在,许多享誉国际的飞行器产品诞生于此,而臭鼬工厂这一绰号也得到了官方认可。

当年洛克希德公司将新的研发项目团队搬离总部,一是出于保密需求,二是为了保证整个公司其他业务的正常开展。在接到紧急任务的同时,洛克希德还有一项艰巨的任务,就是继续大批量生产当时久负盛名的哈德森轰炸机。为保证两项业务互不干扰,洛克希德公司决定,创建两个完全独立的部门,各自拥有自己的资源和文化。从组织管理的角度来看,臭鼬工厂躲避的不是公众的关注,也不是敌国的间谍,更多的却是组织本身,以及组织所限定的工作模式。

剥离法要求企业分割业务单位,并采用不同的管理策略。一家公司可以将成熟业务和新兴业务剥离,前者需要的是效率和执行力,后者需要的是创新性和灵活性。

IBM历史上的“象棋项目”与此类似。此前IBM传统的设计过程已证明无法用来设计廉价的微型计算机,因此IBM决定破例设立一个特别小组,绕过公司规则来快速提供适合市场的新产品。这个项目的代号叫“象棋项目”,一年后项目组研制出了IBM PC。

此外,苹果公司的Mac电脑、BMW的“i项目”、美国AT&T的贝尔实验室等都是剥离法的典型代表和实践者。

这些公司的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统束缚,为项目成员提供了自由发挥的空间,从而有利于尽快实现技术上的突破。没有组织方式与管理方式的创新,技术创新将永远是一句空话。

眼下国内的汽车行业或许可以考虑剥离法。在传统燃油车市场上,中国企业在技术和管理方面还有很大的空间尚需努力,同时在新能源汽车市场,中国企业也要抓住时机提升自主创新水平。

不过随着市场和商业环境越来越复杂,现在剥离法已经不能用来概括双元性创新的全部。波士顿咨询在其报告中总结,除了剥离,还有另外三种组织方式可以实现这类创新,那就是切换、自组织、外部生态系统。

剥离策略并非总能奏效,它会在部门之间形成壁垒,阻碍信息和资源的流通。

通用电气和时装零售商Zara,就正在减少剥离行为。时装业属于活力十足的行业,常常需要随时根据时尚走向来做出决策,设计部门和生产部门要紧密联系,以此缩短新产品研发周期。在通用电气内部,一些高端冰箱和其他消费类电子产品的生产正是采用了内包模式,提高了设计和制造部门的整合能力,使新的设计能迅速投入生产,尽快产生效益。

这类身处动态环境中的企业,就需要采用切换法。电商巨头亚马逊、大猩猩玻璃制造商康宁公司等,也是这种策略。

切换策略要求资源和信息能够在各部门之间轻松流通,初创公司相对更适合切换法。这种策略的弊端是,部门之间会产生资源冲突,员工有可能抗拒改变。

当一家公司需要同时运用和随时调整多种管理方式时,它应当选择自组织法进行双元性创新,即多个小团队自由选择管理策略,并在此中自由切换管理方式。企业可以将组织分解成小单元,建立个性化绩效制度,实现自我管理。

海尔是自组织策略的典型。这家全球化的企业集团眼下采用了扁平化组织架构,将整个企业分解成了2000多个自主经营体,相当于2000多家小微公司,各自拥有自己的损益表、运营模式、创新项目和发展目标等。

自组织模式也有缺点,它会导致重复建设成本高企,独立单位规模受限,这种方法仅仅适合高度多元化和剧烈变化的商业环境。

面对更为复杂的外部环境时,企业需要整合外部生态系统,这是第四种实现双元性创新的模式——外部生态系统。

苹果公司就是运用这种方式,在智能手机领域取得了成功。

技术变化正在以越来越快的速度颠覆现有产品和商业模式,将市场渗透率从10%扩大到40%,个人电脑用了约15年,互联网用了5年,而智能手机只用了不到3年时间。智能手机是一个变化无常的行业,而苹果公司建立了共用平台,在iTunes商店,整个生态系统内的参与者均可从中获益。

在市场环境多样化且变化快速的情况下,当企业无法从内部得到资源时,需要求助于外部生态系统。这种方式,尤其适合那些最为复杂的经营情况,因为其所涉及的合作成本和风险极高。为了建设类似于iTunes的平台,企业必须放弃部分利润,与此同时,控制权的流失势必导致企业经营风险的增加。

技术变革与经济动荡增加了商业环境的多样性和多变性,实施双元性创新已成为当务之急,波士顿咨询提醒企业管理者及早做出判断,以免被对手超越。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。