让我们看看下面这个个案：

在美国，房地产不是一个高增长的行业，但是恰恰有一个叫做Build Net的房地产服务商创造出了奇迹。在美国市场，一般的建筑商都是盖精装修的房子，带家具电器，利润率为7%，经济不景气时利润不足4%。Build Net对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住15年，期间可能坏掉40000样东西，而且平均一辈子换3次房子。对此，Build Net找到了自己的策略，就是关注服务价值。他们用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润。

这个做法简直让其他竞争对手无法应对。现在，Build Net成为著名的房地产服务商，原来的10万家竞争对手成为了Build Net的建筑商。Build Net的顾客超过千万，且购房者不计较换电器零部件的价格，供货商超过10000家。他们专注于服务提供，所关注的正是住户的服务价值。

从这个角度看，企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是要找准顾客并为顾客贡献价值。无论是制造型公司还是服务型公司，抑或是技术型公司，公司的类型都无关紧要，重要的是公司所面对的顾客是谁、如何为其创造价值。

我们对中国企业有着极高的期望，希望中国企业能够从制造走向创造。我并不认为这是一个很困难的事，制造和创造并没有本质的区别，如果制造能够基于顾客的价值，这样的制造本身就是创造。所以问题的关键不是制造与创造的区别，而是对于顾客价值认识的区别，换句话说：由制造升华到创造，只要能够提升对于顾客价值的认识，就可以实现。

什么是顾客的价值？

“顾客价值”一直以来都是研究的热点，很多人都希望能够得到关于这个概念的清晰解释。我自己也在努力想弄清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃了这种努力，因为我发现，这不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则；这个准则和思维用另外一种方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：

1.顾客的需要和偏好是什么？

2.何种方式可以满足这种需要和偏好？

3.最适合这种方式的产品和服务是什么？

4.提供这些产品和服务投入的要素是什么？

5.使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

因此，一个能够创造的公司应该是这样一种公司：基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定渠道与销售所付出的努力，再由渠道和销售的价值引导产品和服务的产生，之后决定资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力。这样的企业我们才会认为是拥有市场能力并能持续成长的企业。

顾客价值认识应该如何提升？

有一项对80家市场领先公司的研究发现，这些领先于市场的公司，它们的顾客可分为3种类型：

第一类，是像3M、耐克等公司的顾客一样，他们把产品的性能或者是独特性看做是价值的核心。

第二类，顾客是像Nordstrom和Airborne Express等公司的顾客一样，他们多数看重个性化的服务和建议。

第三类，是像联邦快递和麦当劳的顾客一样，他们主要希望在保证价格与可靠服务的前提下，尽量追求低价格。

借助于这个研究的分类，可以总结出公司提升顾客价值的方向可以是：

1.最低总成本

2.最优产品

3.最优服务

这样看来，从制造到创造可以有3个方向的选择。

第一个方向是用最低的成本提供产品以满足广大消费者的需求。就像沃尔玛所做的努力一样——“总是以最低的价格销售”，一个零售百货公司，因为清晰地知道日用易耗产品对于顾客的价值就是最低的价格，因此，沃尔玛独创出全新的百货业态，以全行业最低的成本使自己在一个传统的微利行业中脱颖而出，并保持着强劲的增长。

第二个方向是通过提供最优的产品来提升顾客的价值。这方面做得最出色的就是三星。三星和许多家电企业一样是一个制造型公司，但是三星从1993年开始，由顾客需求出发，展开了工业设计、数字技术等一系列的变革。这些举措最终使得三星电子产品具备了极强的国际竞争力，更使得三星成为全球电子行业第一品牌。用三星董事长李健熙的话来说：就是三星必须全心关注产品。

第三个方向是优质服务带来增值。服务带来增值一直是人们统一的认知，但是真正把服务与提升价值联系在一起的企业并不多见。很多企业都是把服务做得很好，但这个很好的服务只是为了弥补产品的不足，而不是为产品带来增值。

市场的主导地位，从根本上讲是由顾客价值来决定的。能够为顾客贡献价值的企业就是主导者，这也是由制造到创造的必由之路。

（本文作者陈春花现任北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长。)