正在阅读:

这些大公司的管理秘诀并没有那么复杂 它们都掌握了一个共同要点

扫一扫下载界面新闻APP

这些大公司的管理秘诀并没有那么复杂 它们都掌握了一个共同要点

人才策略的差距,并不在于表格、工具、评分和技术,而是在于组织为此投入的时间。

区分领先者和其他效仿者的的因素,不是表格、工具、评分和技术,而是组织为此投入的时间。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇(Jack Welch)就曾表示,自己做CEO时的大部分时间都用于评价员工。

越来越多的企业开始效仿IBM、福特和GE等公司,系统地评估、挑选、培养员工,来支持自己的业务转型,但是,大部分效仿者并未达到预期效果。

GE曾经是管理标杆。前CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Codina)在其多元化快速扩张时期,为了让庞然大物灵活运转,构建了人才盘点会(Session C),帮助公司尽早发现优秀人才,并让所有经理人都深度参与讨论,建立了一种开放的企业文化。

Session C在每年的4~5月举行,由CEO亲自领导。每个员工的资料会被压缩成一份由两页纸组成的文档,除了个人简历,还包括员工和直线经理讨论的发展计划,深度访谈结果(最长5小时),来自经理、同事的360度反馈,两个层级以上的管理者对该员工的潜能评价。GE首席学习官拉古·克里希纳穆尔蒂(Raghu Krishnamoorthy)在他发表在Harvard Business Review上的文章中指出——这些对话和时间,比任何机制都要重要。

在12~14小时的会议中,CEO和其它高层领导者会依据这些资料签订每位员工的发展行动计划,并明确谁应该得到晋升、奖励以及如何去做。截至目前,出自GE公司跻身财富500强的CEO多达137位。

IBM也是转型的热衷者,不同的是,它的每一次战略变革都从更新领导者的素质模型开始。

1993年,IBM提出要从传统的硬件制造业向咨询业转型。针对内斗严重、缺乏协作的企业文化,时任CEO郭士纳提出管理者要转变为变革型领导者,并确定了领导力模型应该致力于成功、动员执行、持续推动,为IBM的第一次转型奠定了基础。

2003年,互联网的兴起又对IBM的咨询业务造成了极大的冲击。郭士纳的继任者彭明盛意识到IBM需要成为“按需服务”的公司,为此他提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的领导力素质模型。

新模型形成后,IBM对4000名经理人员进行了新素质的培训,要求他们用一年的时间来领会这些目标。2004年,IBM的业务在四大领域均获得了25%左右的增长。这两次的领导力升级,让IBM的股价从1992年的24美元持续增长至2004年年底的98.58美元。

IBM的全球人才管理副总裁唐纳·赖利(Donna Riley)指出:“如果领导力还停留在过去,而我们的业务在转变,那么我们就会遇到问题。”以“蛇吞象”之势收购了IBM PC业务的联想,也是此观点的推崇者。从2005年开展并后整合以来,联想就在谋求人才策略的升级,它主张用海外轮岗来推动自己向国际化转型。

当时,联想高层中的中方领导者对国际化经营明显水土不服。按照传统,每年的二三月份联想会发布下一财年战略,于是,他们将人才盘点会议定在新财年的伊始——四月进行,CEO除了要听取事业部集团、集团旗下每个部门的年度战略规划,还要重点关注关键岗位的人岗匹配情况和继任计划,并对关键岗位、中基层岗位的高潜力人才进行盘点,形成高层和中基层的高潜力人才库。

在盘点会议中,每个汇报人都要使用英语当面向CEO陈述,接受CEO的问询,其他事业部集团的负责人则在一旁提出“谏言”。对人才的理解有偏差的管理者,将被降职或调岗。而甄选出来的高潜力人才则会被外派轮岗,他们需要和海外市场的本地高管一同工作,充当“二把手”,为未来独当一面领导国际化业务做好准备。

通过连续五年的人才盘点和培养计划,联想产出了近100位国际化人才。2011年,它的多个区域市场都由中国的领导者直接负责,顺利完成了自己的的国际化转型。

其实,这些利用人才升级突破转型的企业,其成功之道并不是建立了一个完善的接班人网络,而是形成了一个与公司战略完全一致的人才选拔和培养流程。这一过程不仅需要CEO的亲自参与和大量的精力投入,还需要深入到一线经理,甚至涉及每一位员工。更重要的是,这不是一次性任务,而是每年都必须完成的战略工作。

推荐阅读:

书名:《人才盘点:创建人才驱动型组织》

作者:李常仓、赵实

出版社:机械工业出版社

出版时间:2018年5月

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

IBM

3.9k
  • IBM股价创20多年来最大盘中涨幅,公司对2024年做出乐观预期
  • IBM去年营收619亿美元,同比增长2%

评论

暂无评论哦,快来评价一下吧!

下载界面新闻

微信公众号

微博

这些大公司的管理秘诀并没有那么复杂 它们都掌握了一个共同要点

人才策略的差距,并不在于表格、工具、评分和技术,而是在于组织为此投入的时间。

区分领先者和其他效仿者的的因素,不是表格、工具、评分和技术,而是组织为此投入的时间。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇(Jack Welch)就曾表示,自己做CEO时的大部分时间都用于评价员工。

越来越多的企业开始效仿IBM、福特和GE等公司,系统地评估、挑选、培养员工,来支持自己的业务转型,但是,大部分效仿者并未达到预期效果。

GE曾经是管理标杆。前CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Codina)在其多元化快速扩张时期,为了让庞然大物灵活运转,构建了人才盘点会(Session C),帮助公司尽早发现优秀人才,并让所有经理人都深度参与讨论,建立了一种开放的企业文化。

Session C在每年的4~5月举行,由CEO亲自领导。每个员工的资料会被压缩成一份由两页纸组成的文档,除了个人简历,还包括员工和直线经理讨论的发展计划,深度访谈结果(最长5小时),来自经理、同事的360度反馈,两个层级以上的管理者对该员工的潜能评价。GE首席学习官拉古·克里希纳穆尔蒂(Raghu Krishnamoorthy)在他发表在Harvard Business Review上的文章中指出——这些对话和时间,比任何机制都要重要。

在12~14小时的会议中,CEO和其它高层领导者会依据这些资料签订每位员工的发展行动计划,并明确谁应该得到晋升、奖励以及如何去做。截至目前,出自GE公司跻身财富500强的CEO多达137位。

IBM也是转型的热衷者,不同的是,它的每一次战略变革都从更新领导者的素质模型开始。

1993年,IBM提出要从传统的硬件制造业向咨询业转型。针对内斗严重、缺乏协作的企业文化,时任CEO郭士纳提出管理者要转变为变革型领导者,并确定了领导力模型应该致力于成功、动员执行、持续推动,为IBM的第一次转型奠定了基础。

2003年,互联网的兴起又对IBM的咨询业务造成了极大的冲击。郭士纳的继任者彭明盛意识到IBM需要成为“按需服务”的公司,为此他提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的领导力素质模型。

新模型形成后,IBM对4000名经理人员进行了新素质的培训,要求他们用一年的时间来领会这些目标。2004年,IBM的业务在四大领域均获得了25%左右的增长。这两次的领导力升级,让IBM的股价从1992年的24美元持续增长至2004年年底的98.58美元。

IBM的全球人才管理副总裁唐纳·赖利(Donna Riley)指出:“如果领导力还停留在过去,而我们的业务在转变,那么我们就会遇到问题。”以“蛇吞象”之势收购了IBM PC业务的联想,也是此观点的推崇者。从2005年开展并后整合以来,联想就在谋求人才策略的升级,它主张用海外轮岗来推动自己向国际化转型。

当时,联想高层中的中方领导者对国际化经营明显水土不服。按照传统,每年的二三月份联想会发布下一财年战略,于是,他们将人才盘点会议定在新财年的伊始——四月进行,CEO除了要听取事业部集团、集团旗下每个部门的年度战略规划,还要重点关注关键岗位的人岗匹配情况和继任计划,并对关键岗位、中基层岗位的高潜力人才进行盘点,形成高层和中基层的高潜力人才库。

在盘点会议中,每个汇报人都要使用英语当面向CEO陈述,接受CEO的问询,其他事业部集团的负责人则在一旁提出“谏言”。对人才的理解有偏差的管理者,将被降职或调岗。而甄选出来的高潜力人才则会被外派轮岗,他们需要和海外市场的本地高管一同工作,充当“二把手”,为未来独当一面领导国际化业务做好准备。

通过连续五年的人才盘点和培养计划,联想产出了近100位国际化人才。2011年,它的多个区域市场都由中国的领导者直接负责,顺利完成了自己的的国际化转型。

其实,这些利用人才升级突破转型的企业,其成功之道并不是建立了一个完善的接班人网络,而是形成了一个与公司战略完全一致的人才选拔和培养流程。这一过程不仅需要CEO的亲自参与和大量的精力投入,还需要深入到一线经理,甚至涉及每一位员工。更重要的是,这不是一次性任务,而是每年都必须完成的战略工作。

推荐阅读:

书名:《人才盘点:创建人才驱动型组织》

作者:李常仓、赵实

出版社:机械工业出版社

出版时间:2018年5月

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。