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领导者和追随者站错了位置 这种糗事每天都在公司上演

有抱负的领导者,很可能会因为抱负失去了自己的领导机遇。领导者不是不可一世的丛林之王,追随者也不是任人宰割的绵羊。

商业社会正在跌入“迷恋领导力”的陷阱中。                      

展示自己异于同龄人的领导力特征,摆脱“追随者”的角色,已经成为职场人士的常规动作。与此同时,“领导者”、“公民领袖”、“领导力”等关键词,几乎成了哈佛、耶鲁等名校招生条件中的标配

但是,昆士兰大学组织心理学教授Kim Peter、心理学教授Alex Haslam为这一共识泼了一盆冷水。

8月6日,他们在Harvard Business Review上提出一个新观点:有抱负的领导者,很可能会因为抱负失去了自己的领导机遇。

Peter和Haslam对218名男性皇家海军陆战队员进行了观察。在为期32周的新兵测试中,这些士兵要在极端环境中经历心理和身体的考验,以及步步为营的精英培训计划。负责监督训练的指挥官们则拥有为队伍挑选下任领导者、为其颁发奖章的权利。

在训练过程中,有队员将自己定位为领导者、有人将自己塑造成追随者。但最终,指挥官们将奖章发放给了团队中的追随者,让他们肩负起领导的重任。

有趣的是,那些将自己视为天生领袖的新兵并非夸夸其谈、不务正业,相反,团队成员们普遍认为他们的表现比追随者更具领导潜质,甚至追随者本人也持这样的观点。

指挥官们表示,自己被追随者身上的“我们”精神所感染,最终将选择的天平倾倒在他们一侧。他们会与团队成员共享价值观,商量要事并彼此宽慰,相反,想成为“领导者”的人更在意如何突出自我。

多年以来对领导能力的过分颂扬,已经对“领导力”本身造成了伤害。渴望成为领导的人,将“领导力”视为权威和主导地位的象征,将“领导者”定义为“可以支使别人”的人。

从比尔·盖茨(Bill Gates)到史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)、再到马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)……这些刚走出宿舍或自家车库就飞速成为领导者的励志故事,让整个商业世界都沉迷于对“领导力”的浪漫的幻想中——鼓励领导者爱上自己的形象,并将自己置于追随者之上。相反,没有任何一家高校、公司,会教你如何“追随”。

这种失衡是危险的。《安静:内向性格的竞争力》一书的作者苏珊·凯恩( Susan Cain),在《纽约时报》上的一篇文章里写道——“这种不切实际的浪漫,导致我们错误地将一个组织的所有成功和失败都归因于它的领导者,忽视了它的大批追随者。”在哈佛大学教授芭芭拉•凯勒曼(Barbara Kellerman)看来,追随力可以帮助企业稳定运行,优秀的追随者不仅富有同理心,积极活跃、乐于奉献,甚至会致力于弹劾领导者

Peter和Haslam提出一个建议:想要成为领导者,先要学会如何追随。

“追随力”作为一个被“雪藏”的宝藏,已被冷遇多时,但其实,早在管理学大师彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)和沃伦•本尼斯(Warren G.Bennis)的研究中,“追随力”在管理能力的重要性上曾与“领导力”比肩。

当希望成为领导者的人们,体内补充了些“追随力”,他们将用“我们”代替“我”,减少内心对聚光灯的贪婪,更加执着于某种激情澎湃的理念或服务于民众的动力,并考虑到更多人的切身感受——事实上,企业之中,“领导力”成功的关键正在于提升团体利益,而非个人利益。

另一个导致“领导者”和“追随者”本末倒置的原因是,企业对员工领导力的评价,常常依赖于评估者所处的位置,未必完全客观可靠。

如果这种评价由由上级完成,而非由民主投票选出,就会发生“追随者”坐上“领导者”位置的循环事故。

普华永道高级合伙人约翰·史维奥克拉(John Sviokla)、副董事长米奇·科恩(Mitch Cohen),曾在《高价值创造者的5个思维习惯》一书中指出,这种现象十分普遍。具有领导力天赋的人如果一直在追随,他商业灵感的火花将无从释放;具有追随力的的员工如果硬被推向一把手的位置,也会让整个团队束手束脚、不敢自我突破。

Peter和Haslam的忧虑则更为深重,他们说:“这是一条通往组织平庸的路”——削弱领导者的领导能力,并扼杀追随者的追随意愿。

为了不让公司失去创造力,有的企业直接粉粹了这种传统的评价和任命机制。

被誉为“管理界的乌托邦”的巴西塞氏企业就实行了一项革命性的举措——每一位主管的任命都要通过下属的批准。它认为只有身在团队,才能看清楚队友身上的领导力特征。

普华永道的史维奥克拉和科恩给出了一个折中的改进意见:企业需要放弃对个人的传统激励,要从一线员工到高层中都建立起“领导者+追随者”的双人搭档,让领导力和追随力各归其位、合作无间,CP在整个公司内流行起来

其实,这一解决方法和管理学大师沃伦•本尼斯(Warren G. Bennis)的观点如出一辙——除了光芒万丈的领导者之外,拥有善于压抑自我、忠诚的“共同领导者”也是企业发展中不可或缺的关键力量。比尔· 盖茨和“技术宅”保罗· 阿伦、乔布斯和工程师史蒂夫· 沃兹尼亚克、扎克伯格和“大管家”雪莉· 桑德伯格……都是领导力和追随力结合的典范。

领导者不是不可一世的丛林之王,追随者也不是任人宰割的绵羊。只有商业社会中这一迂腐的价值观得到修正,才能让有抱负者得偿所愿。否则,追随者费力领导,领导者落魄追随,企业将无法坐拥创造源泉和有效执行,只能在竞争中沦为一介平庸选手。

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