西方的经典管理理论能否指引中国企业，究竟能指引多远，近年来一直被争论不休。

从创业教父柳传志，到傲立商界数年的马云、马化腾、李彦宏，再到后起之秀王兴、黄峥，中国的民营企业家中极少数是商学院出身。在中国企业的汹涌崛起之势面前，西方管理学这位历经百年的“老古董”，看上去并没有留下太多印记。

一些中国企业开始建立自己的管理理念，中粮、伊利、华为、联想、海尔、阿里巴巴等，都凭借自己出色的业绩和独特的商业模式叩开了哈佛商业案例的大门。

但是另一方面，中国企业管理者普遍职业化程度较低、接受管理理论较晚，他们当中不少人，包括马云、刘强东等，依然渴求经典管理知识的熏陶，选择在企业发展到一定规模时再回到商学院“补课”。

“我们不能再用管理过去的经验去管理未来了，”9月14日，阿里巴巴集团副总裁、合伙人闻佳在2018中国管理学优秀青年论坛暨2018阿里活水计划交流会上表示，“中国企业急需开发出具有未来观、全球观、全局观的新的管理模式。”在这次由复旦大学管理学奖励基金会和阿里巴巴集团联合主办的交流会上，更多知名企业管理者和管理学界专家提出了他们对于当前中国企业管理的新观点。

旧规则敲不开新市场的大门

原中欧国际工商学院战略学教授陈威如，曾经担任菜鸟网络首席战略官，现在是阿里巴巴商学院、湖畔大学的特聘教授。在他看来，在中国市场，整个商业世界正在面临全链路的数字化互联升级，很多“违反旧规则”的新趋势正在暗潮涌动。

比如，受传统“消费导向”思维影响，很多企业过去看重对接“消费者”的渠道部门，并对其实施高效激励，但是该部门只管怎么卖、如何卖，却对产品不管不顾，造成了产品部门和渠道部门之间的对立。另外，在如今数字化的大势下，渠道部门内部也在发生分裂，门店高管不懂线下APP，负责APP的员工又不知道如何给线下门店引流，最终让“数字化”沦为“新开一家电商店铺”、“自媒体广告投放”的混乱拼接。

这些都是传统思维埋下的祸根。陈威如说：“站在全链路角度去思考，让企业和用户有更深度的互联互通，是我们未来面临的产业场景。”

盒马鲜生就在违背过去的零售业规则，它没有试图去全面覆盖消费者，而是以上海中产阶级为样本，实施精准覆盖。在高额的配送投资面前，它也没有采用传统的降低成本的方式来解决，而是通过直采、整合供应链、大数据智能计算的新方法来缓解库存压力。

很多行业的既定思维必须要扭转。

比如，买房是一种低频消费，房地产商的利益常常短期化，但实际上，他们完全可以通过物业与消费者产生长期关联。一些快消品公司过去销售普通牙刷，现在他们正在给电动牙刷添加智能功能，根据消费者的刷牙方式、使用频率，向消费者提供牙齿保健等额外服务。

站在全链路的场景面前，数字化升级一触即发，再加上阿里巴巴、腾讯等企业主导的平台经济迅速崛起，陈威如认为，企业内部，企业与上下游之间的人、财、物的管理逻辑，都有可能被颠覆。

中国企业所面临的管理难题正在浮出水面。

再多的经典管理，也治不好中国企业的内殇

在原惠普大中华区总裁孙振耀看来，在全球的创新阵营中，如果说以色列偏爱科技创新，那么中国企业家的心头好就是商业模式创新，毕竟，它能帮助公司变身为“风口上的猪”，利用资源、人口、资本的各项红利迅速掘金。

商业模式创新在帮助企业迅速蹿红的同时，也带来了各种隐忧——业务急速扩张却柔软羸弱、组织日益膨胀却不堪一击。再加上目前中国市场上的“红利”不再那么“红”，竞争形势日益紧张，中国企业正面临着管理上的大考。

孙振耀透露，他在惠普公司时，培养一个基层管理干部至少需要三年，最多授权他管理十个员工，这正是传统管理的节奏。但如今，从各种移动出行平台涌现，到大浪淘沙出滴滴等少数几家平台，也不过几年的时间。在这种高速运转的市场中，传统管理方式对中国企业来说明显“药不对症”。

韩都衣舍是“中国式组织创新”的代表。据韩都衣舍集团副总裁贾鹏介绍，大部分企业习惯沿用科层管理结构，这种古老的、精英式的管理模式，是自上而下决策的天生沃土。由于该公司创始人团队中没有研发服装款式的基因，为了让员工自发研发，他们反过来，让权力下放到最小的业务单元，成立了各个产品小组。

每个产品小组都有权确定销售任务指标，自主设置款式、尺码、销售价格、打折的节奏和力度。除了销售额，看似与销售部门无甚关系的毛利率、库存周转率都直接关系到成员的业绩提成。另外，不同于传统公司让各小组负责不同品类，韩都衣舍要求每个组所销售的产品都覆盖A类、B类和C类产品（A类最易销售）——用一句话来概括，就是“强竞争、强协同、弱管控”。

无独有偶，小狗电器也在下放权力，其副总裁黄章瑞在会上透露，公司内的客服团队最有权力，甚至能够自行决定是否赠送一台机器给用户，他说“互联网中，用户的时间是最有价值的”。

清华大学经济管理学院教授陈国权指出，中国企业的组织创新需要遵循的原则就是尊重客户、授权员工。孙振耀表示，“唯命是从”式的管理对很多中国企业来说已经过时了。

中国式管理VS西方经典管理，如何取舍？

当下，阿里巴巴、腾讯、百度这些中国互联网巨无霸们，都在积极部署自己的平台生态，一方面吸附众多小企业参与合作，另一方面向消费者提供无缝的数字体验。

在陈威如看来，过去行业之间上下游博弈的线性链路关系，在平台经济中，变成了多边并联、通透的网络关系。唯有各方互联互通，才能够让生态圈快速成长扩张，如果其中一方隐瞒信息或者置身事外，整个生态圈将会加速灭亡。

这一合作、包容、互补的管理逻辑，与西方战略管理学中竞争博弈的观点已截然不同。

浙江大学管理学院院长吴晓波一针见血地指出：“我们这一代人学管理，基本从第二次产业革命的成果开始，讲分工、讲协作、讲功能”，主要研究垄断型企业，并强调竞争力的基础是异质性、排他性，纪律严明、组织力强，却忽略了企业竞争所处的广袤“江湖”。

今天，平台型企业正处于一大片混沌的“江湖”中——充满了数不清的需要包容、互补的小微企业，如何和他们打交道，传统管理学几乎没有涉及。吴晓波说：“过去是把混沌尽可能排斥出去，现在则是要在混沌中挖掘”。

这一思路方向，需要中国管理学界从实践中总结经验，不断完善发展，推广并影响到更多的企业家。

这样看起来，似乎中国式管理将来一片坦途。那么，百年管理中泰勒的科学管理、韦伯的层级理论等金科玉律都要被抛弃了吗？实际上，学者们也强调，中国式管理出现的前提，是先把西方管理的功课做到位。

陈威如相信“未来我们将看到某些理论的翻新”，但人的需求和欲望的本质，依然不会变化。因此，经典管理理论的底层架构还会持续有效，只是激励的手段或评估的方式会有所调整。

孙振耀则认为，未来将有更多的中国企业使用“中西合璧”的管理模式。虽然阿里巴巴一直在用新的管理思维维系“江湖”，并使用钉钉等工具让自身的管理流程数字化，但它数年如一日地强调使命愿景、企业文化，甚至把战略共识云、文化共识云、文化盘点会、业绩考核点、战略复盘会等常规管理做到了极致。

过去，从向西方学习经典的商业规则，到向日本学习经营哲学，中国企业管理的师傅众多，研习之路从未停止。吴晓波预测，未来从平台战略孕育出的新管理思想，将成为中国的“丰田模式”、“精益制造理论”。孙振耀同样认为，接下来将有众多国家的企业将向中国企业学习管理，毕竟中国企业发展速度之快，经营之复杂无可比拟。

但是他强调：“在经典管理学上打下扎实的基础后，才有条件谈‘管理的未来’。”