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麦肯锡:创新就能增长?你太单纯了

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麦肯锡:创新就能增长?你太单纯了

具有成长意识的公司是通过分解创新和增长这两个概念而受益的。同时使用三类杠杆是企业高速增长的黄金标准。

图片来源:视觉中国

创新和增长,常被我们放在一起来讨论。因为人们普遍认为,创新可以推动增长,快速增长的企业能从高调的创新中获益。

然而麦肯锡的最新研究发现,具有成长意识的公司是通过分解这两个概念而受益的。

麦肯锡研究了数十个企业的发展计划,并将这些发现与来自全球17个行业约1500名高管的见解进行了对比。研究者分析了高管们运用的36项支持企业增长战略的实践后发现,企业获得增长的途径有很多种,那些增速高于平均水平的公司,最常见的增长原因往往与创新没有关系。

企业实现有机增长(organic growth)主要有三类重要的有效杠杆——投资、创新和绩效。

“投资者”(investor)利用新的资金来源或重新分配现有资金以获取商品和服务的新增长。“创造者”(creators)通过产品或商业模式创新来创造商业价值。“绩效者”(performers)则通过稳步优化商业功能和运营来实现增长。

麦肯锡认为,拥有创新能力的公司,在增速最快的企业中更具代表性。

根据统计学原理,研究者按照增速将受访公司划分成四等份。是否拥有持续创新能力,是区分第一梯队顶尖增长企业与第二梯队企业的重要标准。

将创新实践转化为增长不是一件容易的事情。在所有受访企业中, 只有不到20%的企业认为创新是其最强大的优势领域,近一半的企业实施有效实践创新举措的能力仍然较弱。

追求创新并不是企业进入增长最高层级的最可靠方式。麦肯锡发现,高于平均增速的企业,他们普遍是通过掌握投资和绩效两类杠杆来获得增长,最常见的增长原因往往与创新没有关系。

高增速企业通常采用的五类实践中,有三类与投资杠杆相关——投资与优先市场的需求一致的项目;根据预期回报,管理投资组合;自上而下地监督企业资源使用。另外两类实践则与绩效杠杆有关——联合各业务部门开发高价值的客户;倾听客户声音。目前企业主要是通过重新配置数据资源、智能技术资源,来获得更好的绩效表现。

麦肯锡指出,在投资、创新和绩效三项杠杆中,企业同时关注两项增长杠杆,比只强调一个增长杠杆,能更有效刺激增长。据统计,掌握两个或更多杠杆的企业中,超过75%的公司增速超过了行业平均水平。

联合两种杠杆通常可以通过协同作用放大影响力。

举个例子,再分配资源能力强大(投资杠杆)的公司,可以为管理者提供额外资源,优化企业高潜力的资产(绩效杠杆)。多数情况下,这种方式会带来可保证的潜在增长。

同时使用三类杠杆是高速增长的黄金标准。

麦肯锡介绍,顶尖增长公司通常综合运用投资、绩效、创新三种杠杆来促进增长。对大型企业来说尤其如此,随着增长计划的激增,大企业需要处理事项的复杂性几乎成倍增加,这就更需要同时运用三种杠杆来促进增长。目前,顶尖企业的增长率比行业平均水平高出4个百分点,但只有不到15%的高管表示企业已掌握三项杠杆。

企业想要实现高增长,需要运用多种杠杆,但要谨慎有序地安排相应的实践。换句话说,企业不能一次性做所有事。这是麦肯锡合伙人Abhinav Goel,Duncan Miller 和 Ryan Paulowsky 在 Choosing the right path to growth 一文中给出的建议。以有序的方式推动增长,可以帮助企业避开目前观察到的一些陷阱——随意推动增长和产品计划,随意启动增长战略。

Geol指出,没有一条固定的规律告诉企业如何对增长实践进行排序,但数据显示采取稳定的步伐至关重要。

通过高频率地有序微调增长措施,企业可以提升能力,进而提高公司获得稳定绩效收益的几率。麦肯锡统计,增加两种类型的有效举措,公司的整体增长可以提升1%-3%。实现这一目标,需要严谨的举措安排和绩效管理的密切配合:首先凝聚组织资源支持落实增长优先事项;其次通过能力建设,激励措施和文化变革为实践提供支持;同时寻找机会,利用创新业务实践间的协同作用。

Choosing the right path to growth 一文提到,有一家全球布局的制造企业已开始落实增长优先事项——提升其交易定价、营销策略和核心销售力量的有效性,努力将关键市场的增长业绩从滞后转为领先。该企业相关负责人认为,开展这些优先事项将有助于企业对抗竞争对手,企业高管团队正在研究利用创新杠杆来加速增长的计划。此外,该企业的销售团队,研发和产品开发职能部门将利用有关客户和市场的数据驱动知识,更密切地开展合作,针对新生客户的偏好,提供利润率更高的新产品。

企业计划的一条路径是使用高级数据分析,获得有关客户采购实践和新兴产品偏好的深入见解。这些跨职能部门的数据将帮助管理人员,发现并分享尚未开发的增长机会。企业在采用创新性举措之前,应先采用能够提升企业投资力和绩效能力的方法——这些方法往往需要合理分配资源,建立坚实基础。 另外,企业需准备合适的资源支持举措的落实。

Geol认为,这些初始步骤带来的尚未开发领域的增长,将为更多创新性实践积累经验,培养信心和能力。“增长很困难,但可以采用更有序的方法来改善企业的增长轨迹。”Geol在文末总结。

 

 

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麦肯锡

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麦肯锡:创新就能增长?你太单纯了

具有成长意识的公司是通过分解创新和增长这两个概念而受益的。同时使用三类杠杆是企业高速增长的黄金标准。

图片来源:视觉中国

创新和增长,常被我们放在一起来讨论。因为人们普遍认为,创新可以推动增长,快速增长的企业能从高调的创新中获益。

然而麦肯锡的最新研究发现,具有成长意识的公司是通过分解这两个概念而受益的。

麦肯锡研究了数十个企业的发展计划,并将这些发现与来自全球17个行业约1500名高管的见解进行了对比。研究者分析了高管们运用的36项支持企业增长战略的实践后发现,企业获得增长的途径有很多种,那些增速高于平均水平的公司,最常见的增长原因往往与创新没有关系。

企业实现有机增长(organic growth)主要有三类重要的有效杠杆——投资、创新和绩效。

“投资者”(investor)利用新的资金来源或重新分配现有资金以获取商品和服务的新增长。“创造者”(creators)通过产品或商业模式创新来创造商业价值。“绩效者”(performers)则通过稳步优化商业功能和运营来实现增长。

麦肯锡认为,拥有创新能力的公司,在增速最快的企业中更具代表性。

根据统计学原理,研究者按照增速将受访公司划分成四等份。是否拥有持续创新能力,是区分第一梯队顶尖增长企业与第二梯队企业的重要标准。

将创新实践转化为增长不是一件容易的事情。在所有受访企业中, 只有不到20%的企业认为创新是其最强大的优势领域,近一半的企业实施有效实践创新举措的能力仍然较弱。

追求创新并不是企业进入增长最高层级的最可靠方式。麦肯锡发现,高于平均增速的企业,他们普遍是通过掌握投资和绩效两类杠杆来获得增长,最常见的增长原因往往与创新没有关系。

高增速企业通常采用的五类实践中,有三类与投资杠杆相关——投资与优先市场的需求一致的项目;根据预期回报,管理投资组合;自上而下地监督企业资源使用。另外两类实践则与绩效杠杆有关——联合各业务部门开发高价值的客户;倾听客户声音。目前企业主要是通过重新配置数据资源、智能技术资源,来获得更好的绩效表现。

麦肯锡指出,在投资、创新和绩效三项杠杆中,企业同时关注两项增长杠杆,比只强调一个增长杠杆,能更有效刺激增长。据统计,掌握两个或更多杠杆的企业中,超过75%的公司增速超过了行业平均水平。

联合两种杠杆通常可以通过协同作用放大影响力。

举个例子,再分配资源能力强大(投资杠杆)的公司,可以为管理者提供额外资源,优化企业高潜力的资产(绩效杠杆)。多数情况下,这种方式会带来可保证的潜在增长。

同时使用三类杠杆是高速增长的黄金标准。

麦肯锡介绍,顶尖增长公司通常综合运用投资、绩效、创新三种杠杆来促进增长。对大型企业来说尤其如此,随着增长计划的激增,大企业需要处理事项的复杂性几乎成倍增加,这就更需要同时运用三种杠杆来促进增长。目前,顶尖企业的增长率比行业平均水平高出4个百分点,但只有不到15%的高管表示企业已掌握三项杠杆。

企业想要实现高增长,需要运用多种杠杆,但要谨慎有序地安排相应的实践。换句话说,企业不能一次性做所有事。这是麦肯锡合伙人Abhinav Goel,Duncan Miller 和 Ryan Paulowsky 在 Choosing the right path to growth 一文中给出的建议。以有序的方式推动增长,可以帮助企业避开目前观察到的一些陷阱——随意推动增长和产品计划,随意启动增长战略。

Geol指出,没有一条固定的规律告诉企业如何对增长实践进行排序,但数据显示采取稳定的步伐至关重要。

通过高频率地有序微调增长措施,企业可以提升能力,进而提高公司获得稳定绩效收益的几率。麦肯锡统计,增加两种类型的有效举措,公司的整体增长可以提升1%-3%。实现这一目标,需要严谨的举措安排和绩效管理的密切配合:首先凝聚组织资源支持落实增长优先事项;其次通过能力建设,激励措施和文化变革为实践提供支持;同时寻找机会,利用创新业务实践间的协同作用。

Choosing the right path to growth 一文提到,有一家全球布局的制造企业已开始落实增长优先事项——提升其交易定价、营销策略和核心销售力量的有效性,努力将关键市场的增长业绩从滞后转为领先。该企业相关负责人认为,开展这些优先事项将有助于企业对抗竞争对手,企业高管团队正在研究利用创新杠杆来加速增长的计划。此外,该企业的销售团队,研发和产品开发职能部门将利用有关客户和市场的数据驱动知识,更密切地开展合作,针对新生客户的偏好,提供利润率更高的新产品。

企业计划的一条路径是使用高级数据分析,获得有关客户采购实践和新兴产品偏好的深入见解。这些跨职能部门的数据将帮助管理人员,发现并分享尚未开发的增长机会。企业在采用创新性举措之前,应先采用能够提升企业投资力和绩效能力的方法——这些方法往往需要合理分配资源,建立坚实基础。 另外,企业需准备合适的资源支持举措的落实。

Geol认为,这些初始步骤带来的尚未开发领域的增长,将为更多创新性实践积累经验,培养信心和能力。“增长很困难,但可以采用更有序的方法来改善企业的增长轨迹。”Geol在文末总结。

 

 

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