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鲍勇剑:复产复工,企业董事长要做好2件事

现有的组织结构、流程和策略无法应对疫情带来的各种突发事件。艾森豪威尔将军曾说, 要规划行动,不要规划方案,枪声一响,才能临场应变。

图片来源:视觉中国

文|鲍勇剑 加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授

应对疫情,除了感性上的自我激励外,企业领导人还得有杵臼相合的思维与行动。有两件事,是企业董事长要立即着手去做的工作。

人们用“绝境风暴”(Perfect Storm)形容持续恶化的条件与组织对应能力之间绝对不平衡的状态,许多企业现在就处于这个状态下。

复产复工之始,企业董事长将是体验到绝境风暴的第一人。这种风暴的大概表现是:1)开门7件事,件件都有意外。意外相互交错蔓延,制造一系列问题。2)惶恐之中的队员要么自由发挥,要么呆滞。3)人为的动作缺损不到位、时间延误和麻木撞钟式反应让意外发酵成问题,问题叠加成危机。每一次绝境风暴都有上述表现。

这一次,就目前情况看来,具有长期性。应对绝境风暴,每一位董事长要立即做2件事。第一,端正认知,认识到绝对风暴意味着5个运营管理假设。第二,行动落实,建立“事件指挥系统(ICS,Incident Command System)”。

端正对绝境风暴的认识,更新5个运营假设

海军陆战队员会用一句行话表明平时和战时能力假设的巨大差别:当你坐进F16驾驶舱后,立即假设你的思考和行动能力都下降到平时的一半。

同样的逻辑,在稳定环境条件下,组织运营系统平时拥有的能力表现,放到疫情状态中,它们都至少下降一半。疫情不仅扭曲了时空条件,让一切变得窒息般的紧迫,也扰乱人的生理和心理周期,使得低级能力反应蔓延。在绝境风暴的环境条件下,董事长不仅要理解企业已经不可能维持常态下的运营能力,还要以下面的5个假设为基础,设计对应的策略。

1、假设必须做到有效率的控制和灵活的反应二者兼顾。如果只有控制,行动会太迟缓以至无效。如果只有灵活,自说自话地个人发挥,常常让危机提前发生。例如,层层报备到董事长,决策即使有了全局观,但决策的事件对象已经发生性质改变。再如,如果听任没有控制的个人自由发挥,个人面对的技术问题解决了,组织需要处理的战略矛盾却更突出。

2、假设运营现场情况将会是极端的和不确定的,即运营条件摆动幅度巨大,形态很难提前预测。同时,运营团队成员要对波动的现场情况有通畅的沟通,并能及时理解。例如,一会儿备料不足,一会儿出货停顿,造成物流仓储梗塞。又如,当某一类客单变化的消息传递过来后,团队成员要马上能够联想到其它生产要素的变化。

3、假设我们能够选择执行的方案是有限的,但需要用有限的方案去应对多种差异特征的具体事件。例如,客户临时修改订单条件,要求随要随到。我们必须在有限的仓储和运输选择下编排新的物流方法。

4、假设疫情已经给我们造成严重的资源短缺,但是,我们会不断遭遇到一个悖论,即如果资源投放不能达到控制临界点,就没有效果。例如,如果不能把传染率控制到1之下,对于疾病蔓延的网络状事态,前面的资源投放都可能无效。

5、假设现场执行人面临的是复杂的、不足的、扭曲的信息。他们对问题的理解必然有局部性。但是,他们必须获得完全授权做临场决策,否则可能有严重的后果。例如,因为外包企业突变,区域经理临时变更生产计划,内部赶工完成突然短缺的关键零件。

在上述5个假设前提下,董事长面临的复产复工不再是常态下“重复”的“复”,而是变态下“恢复”的“复”。常态管理环境下,重复、周而复始的日常活动产生效率。重复的效率也是各行各业商业模式的共同基石。变态管理环境中,恢复、不断消除干扰的学习活动(Breakdown for break through)保障可靠性。

今年,最没有想到的新年礼物是口罩,最有商业价值的企业行为是可靠。按照建立牢靠组织理论的创立者维克(Karl Weick)的定义,“可靠”指的是在激烈变动、干扰和难预测环境中仍然保持一致的工作表现。当常规商业生态受到陨石般的冲击时,可靠企业将具有震荡后的核心聚集引力。在生死存亡之际,可靠无法比价,注定胜出。但是,目前行业上下游还处于自顾不暇的慌乱情形中。建立可靠能力,应该从哪儿先着手呢?

建立“事件指挥系统”(ICS,Incident Command System)

落实这5个假设到行动中,企业应该着手建立“事件指挥系统”(ICS,Incident Command System),因为现有的常规组织结构、流程和策略无法应对疫情带来的各种突发事件。

1970年代,在山火肆虐的加州,消防队摸索出一个新型的组织机制,突发“事件指挥系统”。1990年代,ICS被联邦紧急事务管理机构(FEMA)采用。911之后,美国国土安全部(DHS)全面推广ICS组织模式。

今天,为应对突发或间歇性的危机,但凡大一点的公司都采用改装后的“要事(集中)指挥系统”(ICS, Integrated Command System)。名字不一样,但背后的组织设计原则基本相同。在疫情大背景下,中国企业家要理解商业环境和工作任务正发生本质的变化。因此,企业的组织形态也要做适应性改变。而“事件指挥系统”是一个已经被证明过的有效选择。

初看起来,ICS像韦伯式的垂直等级结构。它可以按地区或业务分布划分单位、部、组、队、班。单位有指挥官,下属行动科,规划科,后勤保障科,财务与行政科。像所有的垂直等级组织结构一样,指挥官和四个科之间有非常规范的政策程序,上下报告路线和标准化的任务语言规范。

与传统垂直结构有区别的地方是,ICS只有一个指挥官对应四个下属科的结构,没有额外的部门。

另一个有重大差别之处是专业等级。ICS中,按照业务特征和专业分工属性,成员分别属于不同级别。例如,消防类的ICS有生化、气象等方面的专业等级。换言之,在指挥官行政等级之外,ICS配备有专业类别的等级。视具体事件,专业等级高的成员可以调动行政级别高于他们的指挥官。

第三个差别是指挥权接力转换。在事件范围扩大和加入的ICS单位增加时,下一级ICS指挥官自动向现场的更高一级的指挥官转交指挥权。现场所有ICS成员会立即了解指挥权的接力转换。当事件缩小,一些ICS单位撤离时,同样的逻辑,指挥权向下接力转移。

第四个不同于传统垂直等级结构的是“系统重启”。当一套事先制定的行动方案失败时,指挥官可以发命令重启整个ICS系统。这时,大家知道前面的假设和方法都暂时停用,新一轮的行动按新思路和新方法推进。

ICS最突出之处还是在建立集体认知的规则和训练上。对于重要的业务变量,ICS提前做出清晰的定义,形成约定俗成的语言体系,并强化对通用业务变量和语言系统的训练。它为紧急环境下集体沟通搭好了思维和语言的脚手架。

ICS成员接受“渐确定”的沟通习惯。一方面,事件在变化中,没有人可以提前掌握所有的信息。另一方面,学会对事件的素描,勾勒事件情境的突出特征。成员还要学会用细节补充的方法呈现变化中的事件和变化方向。

以消防队奔赴火灾现场为例,在途中,指挥官就根据支离破碎的线索“打样”届时灭火的策略。随着信息不断增加,指挥官勾画出变动的现场情形。因为他用的都是约定俗成的语言,成员很快了解目标、角色和现场动线。即便是重大变动,成员也会快速重组头脑中的行动图景。

ICS研究者用“认知拼板”形容成员的三个能力:1)接受不完整的信息状态,习惯用高频率的沟通来弥补信息的模糊性和变化。2)依赖事先情境规划演习建立起来的语言习惯和行动配合习惯。3)沟通时,勾画大局势, 突出要点,强调优先任务,随着指挥级别的上下转移给出不同细节程度的整体场景。

以一场虚拟的野外山火为例。接到报告,靠近的第一个消防班赶往现场。这时,队长就是现场的最高指挥。他要判断局势,分配任务,调度资源,设定第一波反应目标。消防车上,行动、规划和后勤保障的角色按事先设定进行。如果是比较小的消防站,一个人可以承担多个角色。

现场指挥官给出一个突发事件反应的策略方案(一般是平时训练过的预案)。根据对一线队员的专业了解,指挥官给予队员临场应变的权限。队员一般受过情境规划的训练,知道必须遵守的规则和现场可利用的工具。根据现场情况,他们利用日常训练过的习惯语言和动作配合,编排应变。

现场指挥官判断局势,决定是否呼叫援助。随着不断赶到现场的支援,指挥官调整临时的组织结构。如果态势变化和升级,更多增援到场,现场指挥官则将指挥权顺延转交到上一级,同时转换自己的角色。现场团队马上得到组织权威转换的信息。如果事态产生质的变化,例如,现场有大量化学危险品,那么,受过专业训练的生化灭火专业人员就被征召为现场指挥官。人们也立即知道专业权威的转移。事态控制后,资源和权威也顺序缩减,系统被重新启动。

根据现场情形的升级,ICS可伸展组织结构。随着局势得到控制,它又可缩减组织资源的投入,让部分支援团组顺延撤出现场。每次改变,指挥官权威会上下交接。这个系统会获得当下局势的简报。因为使用的是同样语言系统,它能够快速传递到各级成员中,并较少有理解上的歧义。因为元型结构只有指挥官和四个科,结构很简单,所以,变化交接过程是依次进退的对接关系,既简单也快捷。

对付突发紧急事件,ICS有效,因为它兼顾了垂直等级组织结构的控制功能和网络扁平组织结构的临场应变的灵活功能。每个ICS单位内部是垂直的。各个地区或业务范围的ICS之间是网络化扁平的。按照事件性质和程度,多个ICS单位串联在一起时,它是垂直的。按照专业分工和等级,每个ICS内部又是保持扁平的横向专业支持与合作。

同样重要的是,因为元型设计简单,ICS能够维持一套有高度共识的语言体系,一套熟悉的权威结构,一套源代码性质的反应策略。因为有“指挥权转移”和“系统重启”这两个组织机制上的安排,它保障全系统不受上个阶段失败惯性的支配,能迅速适应变化的环境。

六个操作建议

接受不完整、残缺、变化、多义和歧义、修改要求,但仍然能够快速行动,并在行动中消残补缺——这是ICS的基本思维和行动习惯。同理,即便不可能在几天内完成整体系统的ICS建设,我们可以从下面五个步骤开始:

1. 选择有较高心理素质和统筹行动能力的员工,建立第一个“事件指挥系统”的行动科,董事长担任科长。

2. 设想疫情对内部运营能力的冲击的性质和程度,罗列3~4种未来演变的情境。

3. 设想疫情对供应链上下游合作伙伴冲击的程度和性质,罗列3~4种未来演变的情境。

4. 根据不同情境,演绎内部和外部资源调动的基本策略。

5. 根据演绎过程中发现的能力缺口和断层,立即开始预备性的资源储备和人才调配。

6. 专设“星期六周会”,集体讨论更新对上面5个问题的理解和行动效果评估,并逐步将ICS推演到公司各个业务层次,形成与常规效率管理互补的可靠组织。

艾森豪威尔将军说, 要规划行动(Planning),不要规划方案(Plans)。这样,枪声一响,才能临场应变。关于怎样建立牢靠组织,要先从实施上述行动开始。疫情一定会过去。如果说会留下什么,那就是业界对可靠性价值的新认识。因此,建设ICS,增强组织体质,它对多种干扰都有广谱的应对效果。

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