文|慎思行
清流计划研究的前两篇文章《三十年河东，三十年河西》、《四大天王，四十不惑》主要研究了中国本土咨询业的发展历史与驱动因素，以及主要模式和关键挑战。以此为基础，相信很多人已经对本土咨询业的情况有了比较深入的了解。但是了解现状和挖掘问题，只是推动改变的开始。
如果我们想进一步探索本土咨询业的未来路径，按照咨询业的常规方法来看，或许与其他国家咨询市场进行对比研究会给我们更大的启示。
因为除了美国之外的主要发达国家，其咨询市场也是由两个部分组成，一个是来自美国的海外咨询巨头，另外一个则是本土咨询机构。
而这些国家本土咨询公司与美系咨询公司的力量对比，以及本土咨询公司的发展路径，显然对中国本土咨询业未来的发展有着现实的参考意义。
不过，从哪个国家的咨询市场说起呢？我们的首要关注点是德国。选择德国，不仅因为中国企业对德国这个国家和德国企业精益求精的精神有着某种程度上难以言表的敬意，还因为在我们清流计划的第一篇研究中，我们可以发现：德国也是继美国之后，全球的第二大咨询市场。
其实德国的GDP还不到中国三分之一，但咨询市场的规模却是中国的6倍以上，而且两家最领先的国际战略咨询公司，都在德国设立了多达7个办公室，并配备了几千人的顾问团队，远超其中国团队的规模。
那是什么让德国成为一个重度使用咨询的国家？又是什么让德国成为咨询顾问的天堂？
德国咨询市场简史
其实如果仔细研究德国咨询市场的发展历史，可以发现德国咨询市场起步并不算早，在欧洲也晚于英国。而且在市场发展早期，作为一个工程师文化浓重的国家，很多德国企业更愿意相信的是大企业的成功经验，而对咨询公司持有很强的怀疑态度。
在他们看来咨询顾问做的东西过于理论化，与落地起效有着天壤之别，很多德国企业家甚至认为找咨询公司就意味着是自己没有把公司做好，是个典型的失败象征。从这点来看，这倒是和中国企业对咨询行业的态度颇有相似之处。
德国本土咨询业与中国本土咨询业的另一个相似之处是，两国政府都在行业的发展之初，起到了至关重要的作用。但是与中国为了推动改革开放，设立首家咨询公司不同，德国推动咨询业的发展所依赖的，则是德国联邦经济部下属的全国性公益机构德国经济合理化建议委员会（RKW）。RKW成立于1921年，可以说有着相当悠久的发展历史，其成立的主要目的是通过服务中小企业来推动经济发展。
在上世纪50年代，RKW在政府预算的支持下，开始推出免费的一日公司诊断项目，以推动德国中小企业与独立咨询顾问建立联系，推动后续的合作，从而提升德国中小企业的效率和管理水平。而RKW遍及德国全境的分会网络和数量众多的企业会员基础，则在很大程度上帮助德国企业更好的认识了咨询服务，也推动了咨询行业在德国的初期发展。
长期以来，德国的咨询市场都由独立咨询顾问所主导，以至于早期的德国咨询行业协会就是一个由独立顾问组成的私人俱乐部，但是这个局面在1960-1970年发生了巨大的改变。
随着二战后马歇尔计划的推进，美国企业开始进入全球化发展阶段，而以麦肯锡为首的多家美国咨询公司，从服务美国跨国企业开始，于1964年开始陆续进入德国市场。而海外咨询公司的进入，也刺激了德国本土咨询业的发展，所以也正是在1960-1970年代，后来的一些源于德国的大型咨询公司才开始陆续成立。而这些咨询公司当时的主要业务，跟麦肯锡进军欧洲时的核心业务颇为一致，就是帮助那些官僚主义盛行的德国大公司进行组织咨询，以实现多分部模式的转型。
上世纪80年代之后，德国咨询市场开始逐步成熟，并迈入了高速增长时代。这期间不仅美系战略咨询公司的市场渗透率进一步增加，大型国际会计师事务所的咨询部门也开始在德国市场攻城略地，而德国的本土咨询机构在这一阶段也普遍获得了高速增长。
这里面很重要的一个推动因素是，随着1990年代柏林墙倒塌和两德合并，大量东德国有企业的私有化转型形成了一个巨大的市场，而这个市场的唯一客户就是德国国有资产托管局（Treuhandanstalt），而企业私有化转型的项目费用则由托管局用德国纳税人的钱来支付。
这个特殊情况的出现，对德国本土咨询公司的发展相当有利，因此也让德系咨询公司在这一时期有了相比美系咨询公司更快的成长，并为其后来的全球化发展打下了关键的基础。
三重驱动因素
而说到德国咨询市场能够有如此增长的原因，其实我们的译著《战略简史》中曾经有所提及。这一方面是与德国人的思维方式有关。
在德国一般很容易遇到这样的公司，即公司的高管都有博士学位，而且传统上来讲，长于精密制造的德国人也十分注重精确计算和深入分析，这在某种程度上与咨询顾问的思维方式相当类似。所以虽然德国企业一开始对咨询服务比较排斥，但熟悉下来却发现两者的风格其实颇为契合。
咨询公司在德国成功的另外一个原因，则是因为德国管理学基础的薄弱。尽管科技和制造底蕴深厚，但在德国在商学以及商学院的发展上却明显落后于英美，因此使得德国企业缺乏系统性的管理技能教育。而德国经济的脊梁则是那群被称为隐形冠军的中小企业，他们往往是有着漫长历史的家族企业，并且长期专注于制造精心打磨的产品，其年收入虽然可能只有几千万到十亿美元，但是瞄准的却是全球市场。
所以技术的优势、市场的复杂性和管理的相对薄弱，就让德国企业形成了巨大的咨询需求，从而给了咨询公司在德国发展的最好机会。
当然这其中还有一个不可忽视的影响因素，那就是一家本土大型企业的重要影响。这家企业就是西门子公司。其实早在1920年代，西门子公司的创始人维尔纳·冯·西门子先生，就是前面提到的，对德国咨询行业初期发展起到重要作用的RKW的首任主席。后来西门子不仅是麦肯锡进入德国市场后的长期重要客户，并且还一手引入了BCG和贝恩两家美国咨询公司，并促成了他们在欧洲首家办公室的建立。
由于西门子在德国产业界举足轻重的影响力，因此随着美系咨询公司的工作逐步在西门子受到肯定，也开始有越来越多的德国本土公司慕名而来，最终使得德国成为国际咨询业的重镇之一。
三个关键启示
如果从整体对比来看，其实可以发现，德国咨询市场的起步（1950年）比中国早了30年（1980年），但其咨询市场的发展规律却与中国本土咨询市场发展的颇有类似之处。
从早期政府推动引入，到中间的外资咨询涌入推动本土咨询市场的大发展，再到国企改革推动市场需求爆发，以及大型企业（在中国与西门子对应的是华为）的通过咨询获得提升的示范作用都是如此。虽然有如此相似之处，但是为什么后来两国本土咨询业的发展却大相径庭呢？我们可以从三个方面来探索原因：
- 政府层面
中国本土咨询行业，虽然政府推动建立了首家咨询公司，但是后期并未有明确的政策和RKW这样的组织助力咨询行业的发展。究其原因，在我们看来，应该是中国早期的发展以投资拉动为主，经济增长也以国企为载体，对效率的要求关注有限，因此在以GDP为目标的高增长时代，咨询行业本身的复杂性和对GDP的微薄贡献，很难引起政府机构的真正关注。
虽然国内也有协会组织的推动和影响，但是仅限于咨询行业内部，而并未像RKW那样以更加市场化的方式，促进企业与咨询机构建立连接。
- 企业层面
而从企业的视角来讲，我们在前期研究中也有提到。在中国整体的高增长环境下，企业无论是直接收割市场与政策的红利，还是以拿来主义的方式学习西方企业的技术与模式，机会主义的盛行，市场规则的缺失，都使得中国企业虽然体系远未完善，管理者也缺乏足够的商业教育，却在高增长背景的掩盖下，获得了超越常规的发展，这使得他们不仅难以发现自身存在的问题，也缺乏自我改革的动力。
而这与精益求精的德国企业显然有着天壤之别，自然也就不会像德国企业那样对咨询服务产生那么多的需求。
- 行业层面
本土咨询公司虽然赶上了改革开放后，外资咨询涌入所形成的咨询行业发展的大潮和国有企业改革的大势，但是浓厚的做大做强氛围却让很多本土咨询机构虽有打败麦肯锡的宏图大志，却没有认真学习麦肯锡的耐心和决心。在营销宣传上到处出击，却没有在专业精神上深入挖掘。
而从德国咨询业的视角来看，很多德国本土顶级咨询公司的创始人都有美系咨询公司的工作经历，在发展过程亦通过学习美系公司逐渐完善了自身的能力与体系，并最终成长壮大。这或许才是德国能够出现一些国际性咨询公司的关键所在。
德国咨询市场结构
而从我们前次的研究来看，中国咨询市场还有一个非常重要的问题，就是基础数据的缺失，包括咨询公司的数量、咨询市场的规模、趋势及细分数据等等，都缺乏权威的统计数据。这使得我们不仅难以了解中国咨询行业的完整发展历史，也难以准确的判断中国咨询行业所处的当前情况，这一点德国咨询行业也给我们做出了典范。
德国管理咨询协会成立于1956年，对德国咨询市场的发展有着相当完备的统计，这也让我们有机会可以更深入的洞悉这个独特的市场。
- 长期趋势
通过前面对于德国咨询市场发展历史的研究，我们可以知道德国的咨询市场长期以来一直处于健康发展的状态，即便历经几次全球性的危机，受到的冲击也比较有限。
而德国咨询行业的市场结构，长期以来也保持了一个比较稳定的趋势，即大型咨询公司凭借品牌和规模一直处于市场的主导地位，而小型咨询公司由于数量众多，各有专长，服务灵活，性价比高等原因，也占据了德国咨询市场的半壁江山，这个格局从20年前到现在基本没有改变。
- 美系主导
德国咨询行业市场结构的另外一个特点是美国化的问题，在大型咨询公司这个细分市场，尤其是市场前20名中，美国咨询公司的市场份额占比高达70%。而这在欧洲市场乃至全球都是个非常普遍的情况。
从我们的研究来看，就欧洲市场而言，美国化水平最高的当属英国咨询市场，粗略估计美系咨询公司的份额要占到市场整体的60%以上。因此，相比来说德国咨询市场在欧洲已经算是美国化水平最低的国家之一，美系咨询公司在整个市场的份额估计只能达到20%左右。这显然与德国本土咨询公司的强势崛起密不可分。
- 本土发展
德国本土咨询公司的前十名总体规模接近30亿欧元，占到了德国咨询市场总体规模的10%左右，而且更难能可贵的是，德国本土咨询公司在价格和服务品质上已经逐渐与美系咨询公司接近。只是，除了极少数的全球化、全业务领先者外，绝大多数德国本土咨询公司，仍属于聚焦于特定职能领域和行业领域的精品咨询公司，以及聚焦于德国和欧洲市场的区域性咨询公司。
而这与英国、法国等欧洲领先咨询市场本土咨询公司主要聚集在精品咨询公司和区域咨询公司类别的特点基本一致。
- 细分领域
如果更深入的看德国咨询市场的业务类型和客户领域分布，可以发现德国咨询市场还是有着其自身的独特性。
从客户行业来看，制造业是德国咨询业最为重要的市场，而汽车行业也成为这一领域的单一最大客户行业，这与德国汽车业本身的发达程度有着密切的联系。在其他国家居于主导地位的金融行业在德国只能居于次席。
而从咨询的专业领域上，占比颇高的运营咨询与德国发达的制造业也有着密不可分的关系，这也与英法等其他欧洲国家咨询业务领域分布有着相当明显的差别。
以上通过对德国咨询市场的深入研究，我们也可以得出不少有参考价值的结论。首先，从市场结构上，相信大型国际咨询公司和美系咨询公司处于市场主导地位是一个全球普遍的现象，而且在高端咨询市场更为明显，这点中国概莫能外，而且我们的其他研究也证明了这一点。
但是德国咨询市场的发展也向我们证明，虽然美系公司的领先地位难以改变，但是本土咨询机构仍然可以通过努力学习美系咨询公司和自己的不懈努力来构建自身的优势与空间。
虽然在顶级咨询公司领域只有极少数德国咨询公司能够以全业务、全球化的方式与美系公司抗衡。但在细分领域，基于德国自身的产业特点，已经形成相当强大的精品咨询公司和区域咨询公司体系，并且在服务品质和价格水平上已经能够与美系咨询公司接近或相似，从而很好的补充了德国企业尤其是德国中小型企业的需求，从而形成了相对比较健康稳定的市场结构。
来自德国咨询业的启示——从做大做强到做精做专
如果延伸来看，法国和英国作为另外的美系咨询公司主导程度更高的国家，也在精品咨询公司领域有着相当的发展，其中作为精品（Boutique）一词发源地的法国，就有着不少在细分领域颇有影响的精品咨询公司。
而从美国市场自身来看，在1980年代以后，新成立的咨询公司中全业务全领域型的已经比较罕见。绝大多数咨询公司都是选择在特定的行业和职能领域进行做精做专，比如聚焦于金融、医疗、零售、教育、汽车、电信以及运营、创新、技术等行业和领域，再根据市场的机会和自身的能力，逐步拓展所覆盖的行业和职能领域，向全业务和全区域市场扩展。从这个角度来看，后期的新兴美系咨询公司，与德国本土的咨询公司似乎采取了从精品到综合的相似发展路径。
其实，这些精品咨询公司或专业咨询公司，采取这样的战略并不难理解，其本质原因还是因为，一方面以战略为主导高端咨询市场本身规模有限，难以容纳众多的公司竞争。另一方面，一个公司从细分领域开始切入，到逐渐能够提供高层次的解决方案，再到解决方案能够被客户所认可，以及最后公司品牌能够被客户所认同并支付高于一般水平的价格，这需要长期的积累过程。
而那些已经在专业领域建立优势，并且逐步走向全球化的德国本土咨询公司，普遍都经过了20年、30年甚至40年的不懈努力，才发展到今天的局面。
所以，一如我们在前篇研究中所呈现的中国本土咨询的四大模式，即平台模式、明星模式、产品模式和关系模式，虽然这些模式比较容易提升品牌认知度扩大业务规模，或者可以在短期内借助管理明星和个人关系拉抬价格水准。
但是真正在长周期、大范围、多领域上获得市场的认可，并且逐步提升自身的服务水平和价格定位，以精品公司的定位切入，以做深做专某个领域为起点，再向相关领域拓展，显然是一个经过德国本土咨询公司以及其他国家咨询行业和咨询公司验证的选择。
而做到这一点，不仅需要摒弃过去机会主义和做大做强的错误导向，还需要有持续的努力和坚持不懈的耐心。
所以从我们的研究来看，相较于比肩国际顶级咨询公司的雄心壮志，坚持在特定领域做精做专、做深做透才是中国本土咨询业向德国咨询业学习的真谛。也只有通过这样的方式，或许在下个十年或者二十年，中国本土咨询业才能够有真正意义上的发展。
评论