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海底捞重做外卖

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海底捞重做外卖

基于商业闭环还有很多东西可以玩,很多场景可以突破。

文|最话FunTalk 孙颖莹

编辑|王芳洁

海底捞开始“重新”送外卖了。

据了解,海底捞已于不久前成立了社区营运中心。以外卖、外带业务为核心,通过社群运营、O2O实现线上线下流量整合与转化,并持续推出有别于堂食体验的新产品、新套餐。

按照海底捞社区营运总经理张赢的表述,海底捞会把服务半径扩大,而外卖是非常好的途径。

众所周知,海底捞其实一直有外卖。但2017~2021年间,其外卖业务的收入占比一直保持在1.7%~2.5%之间。可作对比的是,作为规模比海底捞小很多的餐饮企业,2020年,太兴集团的外卖相关业务的收益占比超过了33%。

作为中国最具服务口碑,且最“容易”排队的餐厅,海底捞一度专注于门店规模,并努力通过提高翻台率来提升门店的效率。

然而,在今年严峻而广泛的疫情之下,几乎所有餐饮企业都受到了影响,尤其是以堂食为主的餐饮企业。

在北京恢复堂食的一周内,《最话》问了好几家餐饮企业的服务员,有的表示歇业时期没有任何工资,有的表示,大家轮流做外卖,轮休那天也是零工资。

站在餐饮店老板的角度上,如此减薪也属无奈之举,否则可能连疫情都熬不过去。但像海底捞这样的头部企业,是不可能这样做的,它得创新,找新的出路。

“疫情对于我们而言也是一种考验,倒逼我们进行创新不断适应市场需求,同时发挥自身职能承担起更多社会责任。”海底捞COO李瑜表示。

于是,3月中旬起,海底捞上海三德广场店经理樊鹏组建了一支“后勤保障组”,从最初给门店员工送餐,到服务门店周边志愿者、保安群体,再到满足小区外卖订单,樊鹏带领这7人小分队在火锅生意之外,开辟了盒饭、冒菜业务,将海底捞的边界不断延伸。而在海底捞郑州建业凯旋广场店,也开始卖起了早餐。

截至5月5日,海底捞上海已有70%的餐厅恢复线上营业,上海各区均有涉及。据此前媒体报道,彼时,多店出现了爆单情况,外送菜单甚至可以达到堂食80%的水平。

整个5月份,全国海底捞门店提供的外卖餐饮服务,累计创收近2亿元,可作比对的数字是,2021年全年,海底捞的外卖业务收入约为7亿元。

大概是因为这段时间的实践,让海底捞发现,在餐饮行业里,线上线下双主场的时代已经来临,是时候从战略高度重新决断送外卖这件事,并且这对海底捞来说其实也没那么难。

曾经总在外卖的门口徘徊

因为有“强大的外卖”,疫情期间美国的餐饮是萎缩了35%,中国的餐饮只萎缩了16%。

但从一些以堂食为主的正餐品牌的表现来看,直至今年,他们才真正将这件事提高了一个战略级。这些年,少数传统企业总在外卖的门口徘徊,其原因无外乎以下两种:品类和模式。

首先,没有人可以否认,火锅堂食更方便。对于大部分人来说,点一次嗨捞送都是非常郑重的事情。他需要从众多SKU里选到自己喜欢的菜,铺上赠送的桌布,再把炉子给整上。但最大的工程量其实是最后,处理火锅汤。尤其是牛油汤底,它很容易结块,可千万别直接倒进下水道。

于是,在海底捞的战略里,尽管一直重视外卖,但这块业务仍然只是堂食业务的补充。

所以,当要真刀真枪的杀到外卖市场,海底捞就必须颠覆海底捞。它需要丰富一些更适合外卖场景的品类,例如外卖主力人群最高频消费的菜单,比方说冒菜、酸菜鱼还有小龙虾以及明星甜点。据说,海底捞已经有了南瓜蛋挞还有桃桃茉莉,新出的双椰既可以吃椰肉也可以吃冰淇淋,会成为重点SKU。当然,还有奶茶,疫情期间,海底捞的奶茶外卖生意非常好。

第二,海底捞的模式是长期独立运营,并且很早就开始搭建私域流量池。目前海底捞已有1亿会员,堪比一个腰部APP。但同样因为独立运营,让吃海底捞变成了一个独立决策事件,它有自己的APP,自己的排队系统,也有自己的外卖支持系统。

如果要大力发展外卖业务,海底捞就必须借助外部的力量,包括公域的流量,合作方的数字化能力,以及第三方运力。据张赢介绍,海底捞已和美团达成战略合作,希望可以在用户心智中打出 “海底捞的商品、食材是新鲜放心的,海底捞的外卖服务一定是快速准确的”。

不过,当下,没有任何一家企业不想既拥抱公域,又建设私域,但客观而言,对于私域体系已经非常成熟的企业来说,这件事的难度在于,需要让私域与公域之间能够畅通。

比方说,星巴克,它原本就有积分系统和会员体系,无论会员在哪个平台上点星巴克,都希望可以积分,或者享受优惠。所以,星巴克官方上美团的前提是,将星会员权益积分与线下以及全网数据打通,让会员不用担心在外卖渠道重新积分问题。

同样,为了保证服务的均好性,外卖平台还需要专门为星巴克提供客制化点单方案,比方说客人可以自有选择糖浆、浓缩份数等,也可以选择豆子的风味。

同样,海底捞也有黑海、金海、银海、红海会员,在解决上述问题之前,它不会贸然将外卖业务做大。

据《最话》了解,除了帮助品牌打通线上与线下的会员体系外,接下来,外卖平台还会根据用户消费习惯,为品牌提供数字化选品建议,比如有的用户经常一人食,有的用户喜欢吃宵夜,根据这个可以给用户提供定制化服务。

一个商业闭环

据了解,除了外卖,到家业务也是海底捞接下来的发展重点。但对于海底捞这种企业来说,到家业务比较难解决的是即时达的运力问题。这个问题同样也是外卖业务的瓶颈。以今年5月为例,海底捞的外卖单量为60万单,任何一个餐饮企业都很难维持对应规模的运力团队。

当下,海底捞从独立走向了开放,尽管之前其与美团也有“渊源”,但随着外卖和到家业务的提级,这种合作走向深入。

在张赢看来,大的餐饮集团加上外卖的运力,再加上流量,不管是私域还是公域的,这就是一个商业闭环。

显然,这个商业闭环要跑的更快,就需要每个节点能够高效耦合。具体到流量和运力服务这两块,据美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中介绍,美团已将全国2800多个县市进行网格化处理,按照140万个地标进行聚类,最终形成了全国1.5万个“服务区”。每个“服务区”都拥有本地化运营团队,以及智能化需求洞察、全方位经营赋能、全天候履约保障的能力。商户可借助“服务区”的能力,提升餐饮经营效率。

然而,这种耦合,不仅仅在流量和运力层面。美团对于连锁餐企的价值,除了提供一个全国化的网络,还有基于对线上消费习惯的一系列服务,如数字化选品、线上用户运营等。

餐饮和外卖都走到了下半场,与外界对外卖平台化、流量化的单面理解不同,美团与商户之间的互动,正变得更加专业入微,它正最大程度的在餐企数字化转型中,扮演着一个专业化赋能者的角色。

可见在这个商业闭环式上,商家与美团之间是一种共生共荣,能力互补的关系。今年4月,美团推出了面向全体商户的“繁盛计划”,包括商户沟通、商户发展、商户服务、商户共建四大机制。“希望可以通过繁盛计划,与广大商户紧密在一起,建设共生共荣的外卖餐饮生态”,王莆中说。

另外,基于商业闭环还有很多东西可以玩,很多场景可以突破。

张赢坦言,在合作过程中,向美团学习了很多,比如如何保证点餐体验,又保证配送体验,“要准时、不遗漏、不变形,还要有礼仪”。

更差异化的能力来自于用户消费习惯的积累和应用。尽管美团和海底捞都是全国化品牌,但是海底捞一直追求的都是均好的服务体验,而美团则不同,针对北上广,还是三四线,它的用户分析和品类建议都是不一样的。

99元三份的小龙虾

对于企业的发展而言,最好就是与时代的脉搏共振。

在2020年开始的疫情里,有一度专注于堂食的品牌曾经陷入资金链断裂的危机当中,标准化能力的建设,以及精简SKU带来的效率提升,也未能抵挡一道堂食禁令。所幸那时,一些企业及时转型线上,借助外卖穿越了低谷。

时至今日,疫情已经到了第三个年头,有些趋势已经不言自明,例如线上线下一体化的双主场。

2021年,美团外卖首次对外提出了“30/50法则”。“30/50法则”是指正餐和快餐商户的外卖和堂食比例。在“双主场”时代,商家在保证堂食供给的同时,正餐餐厅外卖占比达30%,快餐餐厅外卖占比达50%,能够最大化提升人效和坪效,达到线上线下运营的平衡。

美团外卖学院院长白秀峰介绍,“30/50法则”是在通过大量商家调研、平台数据研究、模型测算,反复验证之后总结出的规律。

另一个显著趋势是社会餐饮与家庭餐饮的变化。王莆中曾经提出了一个“人顿”的概念,作为衡量社会餐饮发展规模的新指标。这是一个复合量词,用于衡量用户在周期内用餐行为的总次数。比如我们常说的一个人一日三餐,就对应着3人顿。从吃的大盘来看,对应城镇人口的总人顿数超过25亿。

随着外卖消费习惯的不断普及,大家更愿意把吃饭的需求交给社会餐饮来完成,而社会餐饮,就是由餐饮业提供服务的就餐形式。如今,由于餐饮消费的便利性,用户有了更多选择,考虑夜宵和下午茶,每人每天的人顿数可以从三顿增长到五顿。

王莆中认为,随着城镇社会餐饮“人顿”数的不断提升,社会餐饮规模未来30年内将有可能超过家庭餐饮。

以上都是好消息。但谁能抓住双主场的流量密码,这是摆在传统餐企面前的一个问题。

所以海底捞要做的就是尽量重构线上火锅产品组合、丰富自己的线上品类,优化点餐界面,保障履约速度,复刻线下良好的用餐体验,以此抓住线上线下的每一次机会。

这个夏天,我们在海底捞在美团的店铺上,看到了一些跟火锅无关的东西。比如48.1元的椒麻鱼单人套餐,26块的冒菜,甚至还有99元三份的小龙虾。

据说今年夏天海底捞的小龙虾卖得特别好,说明时代真的不同了吧。  

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

海底捞

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基于商业闭环还有很多东西可以玩,很多场景可以突破。

文|最话FunTalk 孙颖莹

编辑|王芳洁

海底捞开始“重新”送外卖了。

据了解,海底捞已于不久前成立了社区营运中心。以外卖、外带业务为核心,通过社群运营、O2O实现线上线下流量整合与转化,并持续推出有别于堂食体验的新产品、新套餐。

按照海底捞社区营运总经理张赢的表述,海底捞会把服务半径扩大,而外卖是非常好的途径。

众所周知,海底捞其实一直有外卖。但2017~2021年间,其外卖业务的收入占比一直保持在1.7%~2.5%之间。可作对比的是,作为规模比海底捞小很多的餐饮企业,2020年,太兴集团的外卖相关业务的收益占比超过了33%。

作为中国最具服务口碑,且最“容易”排队的餐厅,海底捞一度专注于门店规模,并努力通过提高翻台率来提升门店的效率。

然而,在今年严峻而广泛的疫情之下,几乎所有餐饮企业都受到了影响,尤其是以堂食为主的餐饮企业。

在北京恢复堂食的一周内,《最话》问了好几家餐饮企业的服务员,有的表示歇业时期没有任何工资,有的表示,大家轮流做外卖,轮休那天也是零工资。

站在餐饮店老板的角度上,如此减薪也属无奈之举,否则可能连疫情都熬不过去。但像海底捞这样的头部企业,是不可能这样做的,它得创新,找新的出路。

“疫情对于我们而言也是一种考验,倒逼我们进行创新不断适应市场需求,同时发挥自身职能承担起更多社会责任。”海底捞COO李瑜表示。

于是,3月中旬起,海底捞上海三德广场店经理樊鹏组建了一支“后勤保障组”,从最初给门店员工送餐,到服务门店周边志愿者、保安群体,再到满足小区外卖订单,樊鹏带领这7人小分队在火锅生意之外,开辟了盒饭、冒菜业务,将海底捞的边界不断延伸。而在海底捞郑州建业凯旋广场店,也开始卖起了早餐。

截至5月5日,海底捞上海已有70%的餐厅恢复线上营业,上海各区均有涉及。据此前媒体报道,彼时,多店出现了爆单情况,外送菜单甚至可以达到堂食80%的水平。

整个5月份,全国海底捞门店提供的外卖餐饮服务,累计创收近2亿元,可作比对的数字是,2021年全年,海底捞的外卖业务收入约为7亿元。

大概是因为这段时间的实践,让海底捞发现,在餐饮行业里,线上线下双主场的时代已经来临,是时候从战略高度重新决断送外卖这件事,并且这对海底捞来说其实也没那么难。

曾经总在外卖的门口徘徊

因为有“强大的外卖”,疫情期间美国的餐饮是萎缩了35%,中国的餐饮只萎缩了16%。

但从一些以堂食为主的正餐品牌的表现来看,直至今年,他们才真正将这件事提高了一个战略级。这些年,少数传统企业总在外卖的门口徘徊,其原因无外乎以下两种:品类和模式。

首先,没有人可以否认,火锅堂食更方便。对于大部分人来说,点一次嗨捞送都是非常郑重的事情。他需要从众多SKU里选到自己喜欢的菜,铺上赠送的桌布,再把炉子给整上。但最大的工程量其实是最后,处理火锅汤。尤其是牛油汤底,它很容易结块,可千万别直接倒进下水道。

于是,在海底捞的战略里,尽管一直重视外卖,但这块业务仍然只是堂食业务的补充。

所以,当要真刀真枪的杀到外卖市场,海底捞就必须颠覆海底捞。它需要丰富一些更适合外卖场景的品类,例如外卖主力人群最高频消费的菜单,比方说冒菜、酸菜鱼还有小龙虾以及明星甜点。据说,海底捞已经有了南瓜蛋挞还有桃桃茉莉,新出的双椰既可以吃椰肉也可以吃冰淇淋,会成为重点SKU。当然,还有奶茶,疫情期间,海底捞的奶茶外卖生意非常好。

第二,海底捞的模式是长期独立运营,并且很早就开始搭建私域流量池。目前海底捞已有1亿会员,堪比一个腰部APP。但同样因为独立运营,让吃海底捞变成了一个独立决策事件,它有自己的APP,自己的排队系统,也有自己的外卖支持系统。

如果要大力发展外卖业务,海底捞就必须借助外部的力量,包括公域的流量,合作方的数字化能力,以及第三方运力。据张赢介绍,海底捞已和美团达成战略合作,希望可以在用户心智中打出 “海底捞的商品、食材是新鲜放心的,海底捞的外卖服务一定是快速准确的”。

不过,当下,没有任何一家企业不想既拥抱公域,又建设私域,但客观而言,对于私域体系已经非常成熟的企业来说,这件事的难度在于,需要让私域与公域之间能够畅通。

比方说,星巴克,它原本就有积分系统和会员体系,无论会员在哪个平台上点星巴克,都希望可以积分,或者享受优惠。所以,星巴克官方上美团的前提是,将星会员权益积分与线下以及全网数据打通,让会员不用担心在外卖渠道重新积分问题。

同样,为了保证服务的均好性,外卖平台还需要专门为星巴克提供客制化点单方案,比方说客人可以自有选择糖浆、浓缩份数等,也可以选择豆子的风味。

同样,海底捞也有黑海、金海、银海、红海会员,在解决上述问题之前,它不会贸然将外卖业务做大。

据《最话》了解,除了帮助品牌打通线上与线下的会员体系外,接下来,外卖平台还会根据用户消费习惯,为品牌提供数字化选品建议,比如有的用户经常一人食,有的用户喜欢吃宵夜,根据这个可以给用户提供定制化服务。

一个商业闭环

据了解,除了外卖,到家业务也是海底捞接下来的发展重点。但对于海底捞这种企业来说,到家业务比较难解决的是即时达的运力问题。这个问题同样也是外卖业务的瓶颈。以今年5月为例,海底捞的外卖单量为60万单,任何一个餐饮企业都很难维持对应规模的运力团队。

当下,海底捞从独立走向了开放,尽管之前其与美团也有“渊源”,但随着外卖和到家业务的提级,这种合作走向深入。

在张赢看来,大的餐饮集团加上外卖的运力,再加上流量,不管是私域还是公域的,这就是一个商业闭环。

显然,这个商业闭环要跑的更快,就需要每个节点能够高效耦合。具体到流量和运力服务这两块,据美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中介绍,美团已将全国2800多个县市进行网格化处理,按照140万个地标进行聚类,最终形成了全国1.5万个“服务区”。每个“服务区”都拥有本地化运营团队,以及智能化需求洞察、全方位经营赋能、全天候履约保障的能力。商户可借助“服务区”的能力,提升餐饮经营效率。

然而,这种耦合,不仅仅在流量和运力层面。美团对于连锁餐企的价值,除了提供一个全国化的网络,还有基于对线上消费习惯的一系列服务,如数字化选品、线上用户运营等。

餐饮和外卖都走到了下半场,与外界对外卖平台化、流量化的单面理解不同,美团与商户之间的互动,正变得更加专业入微,它正最大程度的在餐企数字化转型中,扮演着一个专业化赋能者的角色。

可见在这个商业闭环式上,商家与美团之间是一种共生共荣,能力互补的关系。今年4月,美团推出了面向全体商户的“繁盛计划”,包括商户沟通、商户发展、商户服务、商户共建四大机制。“希望可以通过繁盛计划,与广大商户紧密在一起,建设共生共荣的外卖餐饮生态”,王莆中说。

另外,基于商业闭环还有很多东西可以玩,很多场景可以突破。

张赢坦言,在合作过程中,向美团学习了很多,比如如何保证点餐体验,又保证配送体验,“要准时、不遗漏、不变形,还要有礼仪”。

更差异化的能力来自于用户消费习惯的积累和应用。尽管美团和海底捞都是全国化品牌,但是海底捞一直追求的都是均好的服务体验,而美团则不同,针对北上广,还是三四线,它的用户分析和品类建议都是不一样的。

99元三份的小龙虾

对于企业的发展而言,最好就是与时代的脉搏共振。

在2020年开始的疫情里,有一度专注于堂食的品牌曾经陷入资金链断裂的危机当中,标准化能力的建设,以及精简SKU带来的效率提升,也未能抵挡一道堂食禁令。所幸那时,一些企业及时转型线上,借助外卖穿越了低谷。

时至今日,疫情已经到了第三个年头,有些趋势已经不言自明,例如线上线下一体化的双主场。

2021年,美团外卖首次对外提出了“30/50法则”。“30/50法则”是指正餐和快餐商户的外卖和堂食比例。在“双主场”时代,商家在保证堂食供给的同时,正餐餐厅外卖占比达30%,快餐餐厅外卖占比达50%,能够最大化提升人效和坪效,达到线上线下运营的平衡。

美团外卖学院院长白秀峰介绍,“30/50法则”是在通过大量商家调研、平台数据研究、模型测算,反复验证之后总结出的规律。

另一个显著趋势是社会餐饮与家庭餐饮的变化。王莆中曾经提出了一个“人顿”的概念,作为衡量社会餐饮发展规模的新指标。这是一个复合量词,用于衡量用户在周期内用餐行为的总次数。比如我们常说的一个人一日三餐,就对应着3人顿。从吃的大盘来看,对应城镇人口的总人顿数超过25亿。

随着外卖消费习惯的不断普及,大家更愿意把吃饭的需求交给社会餐饮来完成,而社会餐饮,就是由餐饮业提供服务的就餐形式。如今,由于餐饮消费的便利性,用户有了更多选择,考虑夜宵和下午茶,每人每天的人顿数可以从三顿增长到五顿。

王莆中认为,随着城镇社会餐饮“人顿”数的不断提升,社会餐饮规模未来30年内将有可能超过家庭餐饮。

以上都是好消息。但谁能抓住双主场的流量密码,这是摆在传统餐企面前的一个问题。

所以海底捞要做的就是尽量重构线上火锅产品组合、丰富自己的线上品类,优化点餐界面,保障履约速度,复刻线下良好的用餐体验,以此抓住线上线下的每一次机会。

这个夏天,我们在海底捞在美团的店铺上,看到了一些跟火锅无关的东西。比如48.1元的椒麻鱼单人套餐,26块的冒菜,甚至还有99元三份的小龙虾。

据说今年夏天海底捞的小龙虾卖得特别好,说明时代真的不同了吧。  

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