2008年，当克莱斯勒（Chrysler）和通用汽车（General Motors）双双走向破产之时，一个想法点燃了双方顶层管理者们心中的火焰——两家公司开始研究合并的可行性。

然而，矛盾的出现要比火焰迅速许多。当地位稍低的公司经理们开始审视这项重大交易的各种细节时，他们面临的问题是：关闭谁的工厂？不要哪些车型？砍掉谁的部门？

“一旦开始讨论产品项目，每个人都在保护自己的领地，然后朝对方扔沙子，”彼时参与过讨论的Jim Press回忆道。Press现为丰田汽车公司高管，此前曾跳槽至克莱斯勒工作。

汽车产业内部曾有一条共识：合并是没用的。例子数不胜数，比如戴姆勒克莱斯勒（Daimler-Chrysler）、本田罗孚（Honda-Rover）、通用10年前投资的菲亚特（Fiat）、通用萨博（GM-Saab）、先和通用再和大众（Volkswagen）的铃木（Suzuki）。

而福特（Ford）简直就是豪华品牌的“收藏家”，先后将沃尔沃（Volvo）、捷豹（Jaguar）、路虎（Land Rover）还有阿斯顿·马丁（Aston Martin）等品牌悉数收入囊中。

如今，汽车产业又在考虑“主要企业协作”（major tie-ups）的概念。菲亚特克莱斯勒汽车（FCA）总裁塞尔吉奥·马尔乔内（Sergio Marchionne）认为，汽车制造商烧钱太多、挣钱太少。他呼吁整个产业团结起来以避免灾难，并积极寻求与通用汽车展开对话。

事实上，一些联姻确实产生了积极的结果。漫长的“订婚期”之后，福特掌管马自达（Mazda）超过10年之久，两方均从中获益。雷诺和日产现已携手走过了近20个年头。在菲亚特克莱斯勒汽车，合并的双方更加茁壮、发展得更为迅速，并且较之此前数年持续盈利的能力更强。MINI在宝马的管理之下也变得愈发繁荣。

那么，是什么原因，使得这些合并或者联盟变得有效？

7年前，Press在通用-克莱斯勒最初的合并讨论中所窥视到的混乱中，有一项因素被忽略和低估了：当合并双方进行交叉业务整合（overlapping operation）时，成本最小化会驱动各方为生存而战。

然而，成功的合并基本上很少整合交叉业务，因此内部斗争被控制在了最低的程度。

与直觉相悖的是，合并的意义往往就是为了业务整合。那就是当时鼓舞包括通用副董事长Bob Lutz在内的许多人，对通用-菲亚特克莱斯勒联盟抱有期待的原因——合并的公司可以联合两个巨大的总部、两个技术中心、试验场、卡车平台、后驱架构、小型车、中型车以及其他更多的东西，更不用说两套管理团队。

只是，纸上谈兵的计划在实现过程中常常困难重重。

艾睿铂（AlixPartners）咨询公司总经理John Hoffecker注意到，很多取得成功的合并或是收购案例的共同特点，就是没有进行交叉业务整合。合作者们一起走向共赢，而内斗得两败俱伤。

塔塔（Tata）收购捷豹路虎，还有吉利接管沃尔沃就是两个实例。通过并购宾利、兰博基尼、斯柯达以及保时捷，大众也已成为产业中规模最大、利润最高的公司之一。

这些案例中，大多数公司合并都不太涉及交叉业务整合。宾利和兰博基尼帮助大众触及了产业中稀缺的细分市场。塔塔提供给捷豹路虎财政支持，但它并未以新兴市场业务整合这些品牌。

Hoffecker认为，这些交易之所以在某种程度上起了作用，是因为它们“填补了某些战略上的漏洞”。

无论是雷诺-日产联盟抑或菲亚特克莱斯勒，都没有涉及交叉业务整合。地理上，各自机构都是分开的。雷诺的主要业务落在欧洲，日产的主场位于日本和北美。菲亚特和克莱斯勒也在不同的细分市场中展开协作：前者专注小型车，后者擅长卡车和SUV。

当日产与雷诺结盟的时候，这家日本汽车制造商不得不削减规模、重构组织结构。然而，联盟并没有让日产的工厂、产品以及技术中心成为多余。菲亚特接管克莱斯勒之后，也没有关闭克莱斯勒的工厂，而是增加了翻班线和工人数量，并且重建了工队。

毫无疑问，这些合作关系都曾经历摩擦。雷诺和日产花费了超过一年的时间，才在一个小小的转向灯柄设计上达成共识。菲亚特克莱斯勒曾经计划在底特律制造一台玛莎拉蒂SUV，而最后这项备受瞩目的计划还是转移到了意大利的工厂。

雷诺-日产联盟和菲亚特克莱斯勒鲜有重大争执的另一个原因，印证了产业内的另一条箴言：合并的成功离开不一位强有力的领导。

精明、智慧的管理者不只一个，产业里这样的人很多。但在大型的董事会合并或是不断延伸的联盟案例中，赢得双方的认同并能在合资企业中保有个人声望的管理者，是使一切变得不同的关键。

大众收购宾利、兰博基尼还有其他品牌时，对于费迪南德·皮耶希来说，可没有失败这个选项。马尔乔内则搬到了奥本山（Auburn Hills），独自掌管起克莱斯勒。也很少有人能像卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）一样接管一个联盟。他出身于雷诺公司，拯救了日产，要求双方展开合作。但他从不谄媚，始终站在双方的立场上考虑问题。

今年6月在对日产股东的讲话中，戈恩将联盟形容为促进双方变强的双赢合作关系。“这是一项高要求的任务，需要不懈的努力。雷诺和日产从来互不干扰，信任因此不断加强。”

成功合并的另一个基本特征是：一方公司濒临破产边缘而被纳入合作关系。日产和克莱斯勒就是这样，通用接管的大宇（Daewoo）、与福特长期联盟的马自达也都是如此。

再来考虑一下1987年克莱斯勒收购那家几乎破产的美国汽车公司（AMC）的例子。克莱斯勒控制了AMC，淘汰了鹰牌（Eagle）和AMC的车型，选择了全新的融合管理方式，投资Jeep——过程中所遭遇的内部纷争，要比戴姆勒克莱斯勒联盟所遭遇的少得多。

 “如果一方知道自己要么接受剧变要么游戏结束的话，事情便会简单许多，”1990年代的克莱斯勒采购部主管Tom Stallkamp说。他曾负责戴姆勒克莱斯勒联盟早期的“融合”事宜。

合作也常产生于汽车产业为了成本共享所展开的一次性项目中。比如，通用和福特一起研发变速箱、宝马为许多汽车制造商生产发动机、丰田与斯巴鲁共同开发跑车，并与马自达合作Scion品牌的超小型车。

但在马尔乔内眼中，这些远远不够。凭借自己对于产业的判断，马尔乔内认为汽车制造商应该更大规模地团结起来，努力促成能够带来巨大结余的宏大且具有历史性的合并。

希望他一切顺利，而非事与愿违。

 

那些汽车产业的并购案例清单

1、标致-雪铁龙（Peugeot-Citroen）

收购时间：1974

标致收购了其同胞竞争对手，将其作为独立业务单元。政府担心有限的工作岗位而导致的裁员。业务在1990年代完成整合，目前仍在努力中。

2、福特-马自达（Ford-Mazda）

联盟时间: 1979

福特购买了境况不佳的马自达的股份，双方共同研发、制造车辆长达数十年。2008年，因为福特CEO艾兰·穆拉利（Alan Mulally）开始专注于福特品牌，两者分道扬镳。

3、克莱斯勒-美国汽车公司（Chrysler-AMC）

收购时间: 1987

克莱斯勒逐渐淘汰了AMC、鹰牌等品牌。以Jeep车型开启了1990年代的SUV热潮。

4、宝马-罗孚（BMW-Rover）

收购时间: 1994

宝马渴望建立规模经济、以量取胜。但是“英国病人”却持续赔钱。2000年，宝马退出。

5、戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）

合并时间: 1998

“对等合并”受到文化以及战略的挑战。2007年，戴姆勒甩掉了克莱斯勒。

6、福特-PAG（Ford-PAG）

收购时间: 1999

通过收购捷豹、路虎、沃尔沃、阿斯顿·马丁以及后来的林肯，福特建立了高级汽车联盟 （Premier Automotive Group）诸如捷豹X-Type这样的合作努力产生了爆炸式的效果。2007-2010年，穆拉利治下的福特逐渐出售了部分业务。

7、通用-菲亚特（GM-Fiat）

联盟时间: 2000

通用以24亿美元购入菲亚特股份，但共同的动力总成、采购并未带来多少盈余。2005年，通用以20亿美元的代价退出了合作关系。

 

编译：金鹭

来源：Automotive News

原文链接：

http://www.autonews.com/article/20150824/INDUSTRY_ON_TRIAL/308249991/rare-alliance-successes-share-key-traits