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跨国车企联姻成功的秘诀只有一个

“合并无用”是汽车产业内部曾经的共识,但日产-雷诺、菲亚特克莱斯勒这些车企联盟却在某种程度上取得了成功。马尔乔内为何如此热衷于“求合并”?因为这些少数的成功案例的确共享着一些相似特质。

2008年,当克莱斯勒(Chrysler)和通用汽车(General Motors)双双走向破产之时,一个想法点燃了双方顶层管理者们心中的火焰——两家公司开始研究合并的可行性。

然而,矛盾的出现要比火焰迅速许多。当地位稍低的公司经理们开始审视这项重大交易的各种细节时,他们面临的问题是:关闭谁的工厂?不要哪些车型?砍掉谁的部门?

“一旦开始讨论产品项目,每个人都在保护自己的领地,然后朝对方扔沙子,”彼时参与过讨论的Jim Press回忆道。Press现为丰田汽车公司高管,此前曾跳槽至克莱斯勒工作。

汽车产业内部曾有一条共识:合并是没用的。例子数不胜数,比如戴姆勒克莱斯勒(Daimler-Chrysler)、本田罗孚(Honda-Rover)、通用10年前投资的菲亚特(Fiat)、通用萨博(GM-Saab)、先和通用再和大众(Volkswagen)的铃木(Suzuki)。

而福特(Ford)简直就是豪华品牌的“收藏家”,先后将沃尔沃(Volvo)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)还有阿斯顿·马丁(Aston Martin)等品牌悉数收入囊中。

如今,汽车产业又在考虑“主要企业协作”(major tie-ups)的概念。菲亚特克莱斯勒汽车(FCA)总裁塞尔吉奥·马尔乔内(Sergio Marchionne)认为,汽车制造商烧钱太多、挣钱太少。他呼吁整个产业团结起来以避免灾难,并积极寻求与通用汽车展开对话。

事实上,一些联姻确实产生了积极的结果。漫长的“订婚期”之后,福特掌管马自达(Mazda)超过10年之久,两方均从中获益。雷诺和日产现已携手走过了近20个年头。在菲亚特克莱斯勒汽车,合并的双方更加茁壮、发展得更为迅速,并且较之此前数年持续盈利的能力更强。MINI在宝马的管理之下也变得愈发繁荣。

那么,是什么原因,使得这些合并或者联盟变得有效?

7年前,Press在通用-克莱斯勒最初的合并讨论中所窥视到的混乱中,有一项因素被忽略和低估了:当合并双方进行交叉业务整合(overlapping operation)时,成本最小化会驱动各方为生存而战。

然而,成功的合并基本上很少整合交叉业务,因此内部斗争被控制在了最低的程度。

与直觉相悖的是,合并的意义往往就是为了业务整合。那就是当时鼓舞包括通用副董事长Bob Lutz在内的许多人,对通用-菲亚特克莱斯勒联盟抱有期待的原因——合并的公司可以联合两个巨大的总部、两个技术中心、试验场、卡车平台、后驱架构、小型车、中型车以及其他更多的东西,更不用说两套管理团队。

只是,纸上谈兵的计划在实现过程中常常困难重重。

艾睿铂(AlixPartners)咨询公司总经理John Hoffecker注意到,很多取得成功的合并或是收购案例的共同特点,就是没有进行交叉业务整合。合作者们一起走向共赢,而内斗得两败俱伤。

塔塔(Tata)收购捷豹路虎,还有吉利接管沃尔沃就是两个实例。通过并购宾利、兰博基尼、斯柯达以及保时捷,大众也已成为产业中规模最大、利润最高的公司之一。

这些案例中,大多数公司合并都不太涉及交叉业务整合。宾利和兰博基尼帮助大众触及了产业中稀缺的细分市场。塔塔提供给捷豹路虎财政支持,但它并未以新兴市场业务整合这些品牌。

Hoffecker认为,这些交易之所以在某种程度上起了作用,是因为它们“填补了某些战略上的漏洞”。

无论是雷诺-日产联盟抑或菲亚特克莱斯勒,都没有涉及交叉业务整合。地理上,各自机构都是分开的。雷诺的主要业务落在欧洲,日产的主场位于日本和北美。菲亚特和克莱斯勒也在不同的细分市场中展开协作:前者专注小型车,后者擅长卡车和SUV。

当日产与雷诺结盟的时候,这家日本汽车制造商不得不削减规模、重构组织结构。然而,联盟并没有让日产的工厂、产品以及技术中心成为多余。菲亚特接管克莱斯勒之后,也没有关闭克莱斯勒的工厂,而是增加了翻班线和工人数量,并且重建了工队。

毫无疑问,这些合作关系都曾经历摩擦。雷诺和日产花费了超过一年的时间,才在一个小小的转向灯柄设计上达成共识。菲亚特克莱斯勒曾经计划在底特律制造一台玛莎拉蒂SUV,而最后这项备受瞩目的计划还是转移到了意大利的工厂。

雷诺-日产联盟和菲亚特克莱斯勒鲜有重大争执的另一个原因,印证了产业内的另一条箴言:合并的成功离开不一位强有力的领导。

精明、智慧的管理者不只一个,产业里这样的人很多。但在大型的董事会合并或是不断延伸的联盟案例中,赢得双方的认同并能在合资企业中保有个人声望的管理者,是使一切变得不同的关键。

大众收购宾利、兰博基尼还有其他品牌时,对于费迪南德·皮耶希来说,可没有失败这个选项。马尔乔内则搬到了奥本山(Auburn Hills),独自掌管起克莱斯勒。也很少有人能像卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)一样接管一个联盟。他出身于雷诺公司,拯救了日产,要求双方展开合作。但他从不谄媚,始终站在双方的立场上考虑问题。

今年6月在对日产股东的讲话中,戈恩将联盟形容为促进双方变强的双赢合作关系。“这是一项高要求的任务,需要不懈的努力。雷诺和日产从来互不干扰,信任因此不断加强。”

成功合并的另一个基本特征是:一方公司濒临破产边缘而被纳入合作关系。日产和克莱斯勒就是这样,通用接管的大宇(Daewoo)、与福特长期联盟的马自达也都是如此。

再来考虑一下1987年克莱斯勒收购那家几乎破产的美国汽车公司(AMC)的例子。克莱斯勒控制了AMC,淘汰了鹰牌(Eagle)和AMC的车型,选择了全新的融合管理方式,投资Jeep——过程中所遭遇的内部纷争,要比戴姆勒克莱斯勒联盟所遭遇的少得多。

 “如果一方知道自己要么接受剧变要么游戏结束的话,事情便会简单许多,”1990年代的克莱斯勒采购部主管Tom Stallkamp说。他曾负责戴姆勒克莱斯勒联盟早期的“融合”事宜。

合作也常产生于汽车产业为了成本共享所展开的一次性项目中。比如,通用和福特一起研发变速箱、宝马为许多汽车制造商生产发动机、丰田与斯巴鲁共同开发跑车,并与马自达合作Scion品牌的超小型车。

但在马尔乔内眼中,这些远远不够。凭借自己对于产业的判断,马尔乔内认为汽车制造商应该更大规模地团结起来,努力促成能够带来巨大结余的宏大且具有历史性的合并。

希望他一切顺利,而非事与愿违。

 

那些汽车产业的并购案例清单

1、标致-雪铁龙(Peugeot-Citroen)

收购时间:1974

标致收购了其同胞竞争对手,将其作为独立业务单元。政府担心有限的工作岗位而导致的裁员。业务在1990年代完成整合,目前仍在努力中。

2、福特-马自达(Ford-Mazda)

联盟时间: 1979

福特购买了境况不佳的马自达的股份,双方共同研发、制造车辆长达数十年。2008年,因为福特CEO艾兰·穆拉利(Alan Mulally)开始专注于福特品牌,两者分道扬镳。

3、克莱斯勒-美国汽车公司(Chrysler-AMC)

收购时间: 1987

克莱斯勒逐渐淘汰了AMC、鹰牌等品牌。以Jeep车型开启了1990年代的SUV热潮。

4、宝马-罗孚(BMW-Rover)

收购时间: 1994

宝马渴望建立规模经济、以量取胜。但是“英国病人”却持续赔钱。2000年,宝马退出。

5、戴姆勒-克莱斯勒(Daimler-Chrysler)

合并时间: 1998

“对等合并”受到文化以及战略的挑战。2007年,戴姆勒甩掉了克莱斯勒。

6、福特-PAG(Ford-PAG)

收购时间: 1999

通过收购捷豹、路虎、沃尔沃、阿斯顿·马丁以及后来的林肯,福特建立了高级汽车联盟 (Premier Automotive Group)诸如捷豹X-Type这样的合作努力产生了爆炸式的效果。2007-2010年,穆拉利治下的福特逐渐出售了部分业务。

7、通用-菲亚特(GM-Fiat)

联盟时间: 2000

通用以24亿美元购入菲亚特股份,但共同的动力总成、采购并未带来多少盈余。2005年,通用以20亿美元的代价退出了合作关系。

 

编译:金鹭

来源:Automotive News

原文链接:

http://www.autonews.com/article/20150824/INDUSTRY_ON_TRIAL/308249991/rare-alliance-successes-share-key-traits

 

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