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鲍勇剑:危机管理要“以十当一”

应该把造成系统中断的危机视为必然,危机不再是有与否,而是何时、以何种形式、在何种背景之下发生。

图片来源:视觉中国

文|鲍勇剑 加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EBMA特聘教授

人们用“绝境风暴”(Perfect Storm)形容持续恶化的条件与组织应对能力之间绝对不平衡的状态。许多企业现在就处于这个状态下。

在积极应对突发事件的同时,我们是否能从组织设计上做出改善,让企业提高应对各种危机的能力?鲍勇剑认为,危机管理不需要和企业的常态管理剥离开,对于在长期“不确定性”环境下的企业来说,二者可以尝试更好地结合。

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湖畔大学:这次疫情中企业必须马上行动的“突发事件管理”和更长期的“危机管理”是什么样的关系?

鲍勇剑:危机管理很多时候被误认为是突发事件的管理,两者是有本质不同的。就好像我们感冒的时候体温升高,体温升高可能有很多原因,但我们先得吃泰诺来降温,让身体到一定的稳定状态之下,医生才可以对它动刀,或采取其他的医疗手段。

突发性事件管理,就好像泰诺一样,它是要让整个系统回到稍微稳定一些的状态。但身体不再有高烧并不意味着所有的问题都没有了,如果没有解决问题,类似的危机又会重复出现。

简要地说,突发性事件管理应该是工具箱中的一个工具,但不是危机管理的全部。

湖畔大学:面对突如其来的冲击,许多企业家除了采取应对行动,也希望接下来“建立危机管理团队和机制”。这是为应对小概率的危机事件付出的额外成本吗?

鲍勇剑:风险分为很多种,有些我们知道,有些我们不知道,有些“不知道我们不知道”,那些“不知道我们不知道”的部分往往会有致命影响——这些都会涉及危机管理的机制。

传统的观念,会将危机当成偶然的、突发性事件,当成可以用成本核算和概率统计来取舍的“项目”。实际上,自“9·11”以来的一系列事件揭示了系统性危机不再只是一次性“突发事件”,而是系统运转复杂化必然伴生的现象。应该把造成系统中断的危机视为必然,危机不再是有与否,而是何时、以何种形式、在何种背景之下发生。

所以,危机管理不是一个成本问题——危机可能致命,我们必须在自己有限的资源范围内去认真对待,即使花光所有的钱救了我们的命,也只能这样做。它不计成本。

危机管理也不以效率为先。特别是面临没有经历过的危机,我们大部分的时候要“以十当一”,而非“以一当十”,这样才可能有效果。比如,疫情已经给我们造成严重的资源短缺,但我们依然遭遇到一个悖论,即如果资源投放不能达到控制临界点,就没有效果。控制临界点在哪?这些需要企业的领导者去做判断。判断是对企业领导者最大的考验。

湖畔大学:企业常规的组织结构、流程和策略不一定适用于应对疫情带来的各种突发事件,对于危机管理,企业需要另建一套组织和流程吗?

鲍勇剑:我不觉得企业必须另建一套组织和流程,这跟很多公司本来就有CRO(首席风险官)的设置但并没有起作用一个道理。危机管理不需要和我们的常态管理剥离开来,二者是可以结合的。

比如,ICS(Incident Command System,事件指挥系统)是企业危机管理的其中一种机制和组织方式。这样的机制,建立并实施起来,它也能提高我们日常管理所能适用的环境波动幅度。

湖畔大学:ICS(事件指挥系统)是一套怎样的机制?

鲍勇剑:上世纪70年代,在山火肆虐的加州,消防队摸索出一个新型的组织机制,“突发事件指挥系统”(ICS,Incident Command System)。9·11之后,美国国土安全部(DHS)全面推广ICS组织模式。今天,许多公司都采用了类似的组织设计原则以应对危机。

ICS可以按地区或业务分布划分单位,单位有指挥官,下属四个部门:行动科(前线运营)、规划科、后勤保障科、财务与行政科。像所有的垂直等级组织结构一样,指挥官和四个科之间有非常规范的政策程序,上下报告路线和标准化的任务语言规范。

与传统的垂直等级结构不同,在指挥官行政等级之外,ICS配备有专业类别的等级。专业等级高的成员可以调动行政级别高于他们的指挥官,指挥权力会随着情境变化而实现转换。

以救火为例,山火蔓延,后援到达,行政级别最高的指挥官自动获取现场指挥权。但如果出现特殊火警,例如化学药品爆炸,现场相关专业级别最高的人员自动获取指挥权。当火势消退时,现场指挥权接替交棒,直至最后扫尾部队。

湖畔大学:ICS的组织结构和协同方式有什么特点?

鲍勇剑:ICS最突出之处是在建立集体认知的规则和日常训练上。对于重要的业务变量,ICS提前做出清晰的定义,形成约定俗成的语言体系(类似术语),并强化对通用业务变量和语言系统的训练。它为紧急环境下集体沟通搭好了思维和语言的脚手架。

接受不完整、残缺、变化、多义和歧义、修改要求,但仍然能够快速行动,并在行动中消残补缺——这是ICS的基本思维和行动习惯。

根据现场危机的升级,ICS可伸展组织结构。随着局势得到控制,它又可缩减组织资源的投入,让部分支援团组顺延撤出现场。每次改变,信息会快速传达至组织成员,指挥官权力也会上下交接。

对付突发紧急事件,ICS有效,因为它兼顾了垂直等级组织结构的控制功能和网络扁平组织结构的临场应变的灵活功能。每个ICS单位内部是垂直的。各个地区或业务范围的ICS之间是网络化扁平的。按照事件性质和程度,多个ICS单位串联在一起时,它是垂直的。按照专业分工和等级,每个ICS内部又是保持扁平的横向专业支持与合作。

同样重要的是,因为元型设计简单,ICS能够维持一套有高度共识的语言体系,一套熟悉的权威结构,一套源代码性质的反应策略,能迅速适应变化的环境。

湖畔大学:企业应该如何着手建立危机管理机制?

鲍勇剑:即便不可能在几天内完成整体系统的ICS建设,我们可以从下面六个步骤开始:

1、选择有较高心理素质和统筹行动能力的员工,建立第一个“事件指挥系统”的行动科,董事长担任科长。

2、设想疫情对内部运营能力冲击的性质和程度,罗列3-4种未来演变的情境。

3、设想疫情对供应链上下游合作伙伴冲击的程度和性质,罗列3-4种未来演变的情境。

4、根据不同情境,演绎内部和外部资源调动的基本策略。

5、根据演绎过程中发现的能力缺口和断层,立即开始预备性的资源储备和人才调配。

6、专设“星期六周会”,集体讨论更新对上面5个问题的理解和行动效果评估,并逐步将ICS推演到公司各个业务层次,形成与常规效率管理互补的可靠组织。

湖畔大学:类似ICS这样的机制,或者说企业的危机管理机制,如何跟常态管理结合起来?

鲍勇剑:危机管理不需要和我们的常态管理剥离开来,二者是可以结合的。我们所看到的所谓的常态,就是习以为常的东西,对于时间、空间比较约定俗成的看法。我们所说的常态,其实永远是处在“变态”的过程,只是程度和幅度不一样,为了方便管理,我们假设它不变。

在一定幅度内我们允许它的波动,所以我们就按照平时的方式和方法进行管理,因为这样更有效率。但是,超过这一定幅度以后,它就不再是我们平时所看到的周而复始的东西了。假设我们的能力是建立在能够应对大幅度的变化之上,那危机管理和平时的生产效率管理是没有区别的。

换言之,危机管理是“变态管理”,你如果把变态管理都了解透了,对于常态管理你的效率会更高。假如,我们今天能够把“可靠性”练到极致,扛住了疫情,那你相对于其他企业的差异化就更加显现出来了。

所以我认为,只要是你能够承担的你就去推进危机管理,它是你能力不断提高的一个必由之路,它不是浪费。这次疫情的危机,可能是一个最生动的演练场景。

湖畔大学:假设企业已经建立一套危机应对机制。从CEO的视角来看,危机管理的内容应该涉及哪些核心的要素,他要抓哪些东西?

鲍勇剑:每个行业、公司所涉及的核心要素会有一些不同,这是企业家自己擅长的事情,我只列举其中两个原则。

首先,危机中,企业一定会掉链子的,怎样把掉的链子接上?这要求我们有创造性的方式和方法,你事先永远无法穷尽,你自己也无法穷尽,一定要发挥所有人的力量。那些身处在不同时间、空间、人事关系、社区关系的这些维度中间的人,他会看得到和想得到新的方法和机会。简言之,调动全员参与的意愿。

其次,建立学错文化(ErrorLearning Culture)。

学习有学“对”和学“错”二个维度。所有的效率管理都是关于学“对”,六西格玛质量管理就是最典型的“学对”模式,即学习过去的成功实践,并重复。但危机管理很重要的一条学“错”,就是找“偏差”在哪里——造成危机的变化因子就在偏离中值的异常现象中,这个“偏差”中间往往有想不到的信号。

对我们来说,最危险的是我们“不知道我们不知道”的地方出了问题。因此我们要容忍“偏差”的存在,对于错误保持敏感,容忍失败,甚至可以设计自己能够承担的失误——这些都是不断扩大我们对未知领域认识的好方法。

对于那些有可能产生颠覆性影响的错误,我们永远不能够满足于只用一种解释方法,我们永远不能满足只用简单的解释方法。要尊重专家的意见,认真地听他们的判断,但是最后要企业家自己决策。

认识到更多“我们不知道的”,就有方式和方法进一步去认识和发现“我们知道的”,它是一个渐进的过程。这本身是危机管理的过程。

湖畔大学:如何来保障“危机管理”机制持续起作用?

鲍勇剑:关键是领导者的认识,有了意识才会去建立相关的班子、机制和学错的文化。如果思想深处没有认识到重要性,再多的人和机制都是摆设。

如果领导者有这样一个强烈的意识,他会知道要选择哪些有承担的人来做什么样的事情,比如其中很重要的一条就是心理素质要好。

湖畔大学:您曾说过“危机管理有机融合了心理学、管理策略学等多学科”,“心理学”主要体现在企业危机应对意识和行动的哪些方面?如何应用在企业主、管理层、员工、公众、政府等不同层面上?

鲍勇剑:首先有一个基本假设,所有的人在危机中间,他是处在恐慌心态之下,不能以常理度之。

海军陆战队员用一句行话表明平时和战时能力假设的巨大差别:当你坐进F16驾驶舱后,立即假设你的思考和行动能力都下降到平时的一半。同样的逻辑,在稳定环境条件下,组织运营系统可以有的能力表现,到现在的疫情状态中,它们都至少下降一半。

其次,危机管理首先不讲“道理”(过去的道理都失效了),因为那个时候人们心理结构中习以为常的因果关系都已经破碎了。危机管理首先讲“主观感受”,这次疫情当中一些省的新闻发布会受到批评,他们有很多现实的原因,但是公众不接受啊,主要是主观感受上不能接受。

发生危机的时候,各种各样平时我们熟悉的条件都重新洗牌了。我们在平时建立了很多约定俗成的见解,在危机的时候都打破了。所以跟心理学相关的另外一个就是所谓的“感知(Sense Making)”。

例如,我们看到这次疫情中的专家张文宏医生,他就很会给感知,用幽默的语言,用大家能听得懂的语言,给大家带去信心,讲出对这个事我们应该怎么认识怎么做。当他能够用这些语言形式来给感知的时候,大家也自然而然地有信心了——不是简单地说因为我是主任,我有病理学的博士学位,你们就要相信我。这是不可能的,恐慌的时候大家更加不会用常识去判断,方法不对的时候,无论你讲什么话,你也没办法达到你要沟通的效果。

我们作为企业的最高领导者,要去预想我们的员工和我们的所有利益相关者,他们会重新感知企业。不仅Sense Making,还要Sense Giving,还要给予感知,要用什么语言、怎样去创造什么样的感知。

湖畔大学:这时候,企业家应该给予公司内外以什么样的感知?

鲍勇剑:千言万语化成一个词,可靠(Reliability)。在这个时候,你说我的产品很便宜,我的产品性能很多,没有人在意的。这个时候你所做的一切的一切,都是如何能够创造好的感知,核心问题是“可靠性”问题。

湖畔大学:对于经济下行的中长期危机,企业应该适用什么样的危机管理方式?

鲍勇剑:很久以前有一位剑桥的教授(Joseph Tainter)写过,我们人类的历史只有五六千年,之前,地球环境是不适合人长期居住的。这五六千年给我们养成一个思维的习惯,误认为地球一直是现在这样的。

相关的一些研究人员也指出,我们所看到的全球稳定的经济发展环境,也就是最近半个世纪的事情而已。换言之,不管是五六千年的历史跨度,还是五六十年的历史跨度,我们生活在其中的人,意识往往就扭曲了,和环境真正的特征是不相符的。例如,对当代人,我们认为所有的房子就应该有空调,所有的道路就应该可以开汽车,其实并不是这样。

1348~1631年之间,威尼斯发生四次瘟疫。15~17世纪,欧洲许多地区,每几十年就有一次大的兵荒马乱和瘟疫。那些曾在兵荒马乱、瘟疫流行环境中的企业,他们是怎么存活并延续的,这是我们企业可以开始思考的问题。期间,很多企业活得很好,代代相传,他们是遵循了哪些规律?

这是我们需要探索的第二个问题。我们今天所看到的罗斯柴尔德家族,美第奇家族都经历了各种磨难。他们的历史经验值得回访和反思。我过去在界面新闻上写过一些文章,可以参考。

企业家要有思想准备,即最近三五十年平稳发展的商业环境也许是历史的例外。所以,我们要开始预想,这个例外如果结束了,环境的动荡性提高了,我们如何像历史上的其他的商业、家族一样,依然能够代代相传。这里面一定有规律可循。

每家企业,每位企业家对上面的问题都可以有自己的答案。但所有的企业家至少要开始调整危机认知,打破“突发性事件,过去就算了”的惯性思维。从认识效率思维和危机思维的区别开始,从兼容学对和学错的做法开始。每一次重大危机必然与知识系统的结构性盲点有关。每一次学错都是支撑知识体系的规则扩容和自洽的机会。这样,我们才不会被同一块石头绊倒两次。

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来源:湖畔大学

原标题:鲍勇剑:企业如何着手建立危机管理机制? 湖畔HOW访谈

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